Buch der Zukunftsgestaltung – eine Inspiration

Buch der Zukunftsgestaltung – eine Inspiration

„Zukunft gestalten in postheroischen Zeiten.“

– das war der Titel des oe-tages 2013.

Wir starteten ein Experiment. Wir wollten für einen Tag erlebbar machen, wie sich die postheroische Zukunft anfühlt und gaben schwarmintelligenten Momenten einen Raum. Und wir gestalteten ein Buch zusammen.

Das Buch der Zukunftsgestaltung – eine Inspiration
steht nun zum Download bereit:

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Was ist Gemeinnützigkeit?

Was ist Gemeinnützigkeit?

GEMEIN & NÜTZLICH

ist ein Podcast über gemeinnützige Organisationen von Jona Hölderle. Er interviewt  interessante Menschen aus interessanten Organisationen.

In der siebten Folge des Podcasts gemein & nützlich hat er sich mit Nicola Kriesel getroffen um über Gemeinnützigkeit zu reden. Dabei kam es gleich einmal zu einer Enttäuschung, weil er erfuhr, dass es hier nicht um hochtrabende Konzepte geht, sondern erst einmal nur um Steuerrecht. Aber ein Paragraph im Steuerrecht, der große Auswirkungen auf den ganzen “dritten Sektor” hat.

audio-iconHört es euch an auf gemein-nuetzlich.de

Rahmen basteln oder wie interkulturelle Teilhabe gelingt

Rahmen basteln oder wie interkulturelle Teilhabe gelingt

Kathrin Schrader – CITIZEN JOURNALIST, Berlin – spricht mit Christian Baier über das erfolgreiche Überwinden von engen Kästchen. Movie Fifty Shades Darker (2017)

Als ich mich mit Christian Baier für das Interview verabredete, fragte er mich, über welches seiner Arbeitsthemen wir reden möchten. Er begann aufzuzählen. Meine Notizen nach diesem Telefonat füllten ein Blatt in meinem Notizbuch. Da ging es um Stadtteilentwicklung, eine Zukunftswerkstatt, das Quartiersmanagement in Schöneberg, in dem Socius ab 2014 einen Prozess begleiten wird, um Organisationsentwicklung und um Entwicklungszusammenarbeit, das Jahr in Mali als Entwicklungsstipendiat des Deutschen Entwicklungsdienstes, nicht zuletzt auch um die Musik, den Chor. Ich fand das alles spannend und konnte mich nicht entscheiden. Christian ging es genauso.

Meine erste Frage, als wir uns dann trafen, war, wie ein Mensch diese vielen Themen in eine Vita bringt.

Christian: Ich muss gerade an ein Vorstellungsgespräch denken, das ich hatte, nachdem ich aus Mali zurückgekehrt war. Der Personalchef sagte, mein Lebenslauf sei voller Brüche. Dabei stand ich noch am Anfang meiner beruflichen Laufbahn und empfand es gar nicht so. Nach diesem Gespräch habe ich genauso wie jetzt darüber nachgedacht, wodurch das alles eigentlich verbunden wird. Ich denke, dass es in der Stadtteilentwicklung ebenso wie in der Organisationsentwicklung darum geht, Räume zu öffnen, in denen Menschen gemeinsam Ideen verwirklichen können, wo sie spüren, dass sie nicht allein auf der Welt sind. Dieselbe Idee steht auch hinter der Kreditunion-Genossenschaft, die ich mit Kollegen und Freunden gerade gegründet habe. Wir möchten Menschen, die aus verschiedenen Gründen bei Banken keine Kredite bekommen, finanzielle Hilfe bieten.

Man könnte sagen, es geht in jedem Fall um das RAHMENBASTELN, um das Öffnen von Perspektiven unter den Widrigkeiten der engen Kästchen, in denen wir agieren können.

Die Kreditunion-Genossenschaft fehlt noch auf meinem Christians-Projekte-Notizzettel.

Christian: Ich war schon immer ein Finanz-Fuzzi, obwohl ich Sozialpädagogik studiert habe. Ich fand, dass das Thema Finanzen im Studium zu kurz kam. Aber auch hierbei interessiert mich der kulturelle Unterschied: Wer reagiert wie worauf? Bisher nehmen hauptsächlich Migranten aus Afrika unsere Mikrokredite in Anspruch. Denn sie haben keinen Zugang zu Banken. Deshalb sind sie froh, hier die Möglichkeit zu haben, einen kleinen Kredit aufzunehmen, für eine Geschäftsgründung zum Beispiel.

Rahmenbasteln, Perspektiven eröffnen in unseren engen, widrigen Kästchen– das ist ein schönes Bild! Was muss man als Rahmenbastler beachten?

Christian: Ich habe mit vielen Menschen zu tun, mit Organisationen, die sich DIVERSITY auf die Flagge geschrieben haben. Neulich war ich in so einer Organisation. Sie hatten immerhin zwei Mitarbeiter, die nicht aus Europa kamen. Einer von ihnen fühlte sich noch nicht richtig angekommen. Statt sie zu fragen, wie SIE denn bestimmte Dinge machen würden, erwartete man von ihnen, dass sie lernen, wie WIR diese Dinge tun. Für mich stellt sich dann immer die Frage nach wirklicher Beteiligung.

Warum erwarten einige, dass alle deutsch können? Als wir die Kreditunion gegründet haben, stellten sich 30 Leute einander vor, von denen nicht jeder deutsch konnte. Aber es gab in diesem Kreis genügend Übersetzer. Das dauerte ein bisschen länger, aber in meiner Erinnerung ist diese Gründungssitzung ein besonders schöner Moment, weil jeder den gleichen Stellenwert hatte. Es gab niemanden, der festlegte „wie der Hase läuft“, sondern jeder sprach mit der gleichen Stimme.

Ist das auch der Ansatz von socius in dem zukünftigen Stadtteilprojekt?

Christian: Dieses Projekt in Schöneberg, in das wir 2014 einsteigen, wird spannend. Natürlich möchte ich diesen Anspruch da einbringen. Socius baut den Rahmen für das Projekt, ist aber gleichzeitig auch Akteur. Wir werden Gespräche mit den anderen Akteuren, den Anwohnern und der Verwaltung führen. Ich freue mich, dass wir bei diesem Projekt eine Kollegin mit interkulturellem Hintergrund haben; die ich aber mindestens genauso wegen ihrer fachlichen Kompetenz und ihrem Interesse am Thema schätze. Und ich bin gespannt, welche interkulturellen Lernprozesse wir als Projektteam da durchlaufen.

Wenn man interkulturelle Projekte plant, sollte man bereit sein, sich selbst zu hinterfragen, damit andere folgen können. Ich habe mal in Neukölln eine Bürgerplattform mit aufgebaut. Wir sind von Tür zu Tür gegangen und haben die Leute gefragt, was sie persönlich für Vorstellungen und Wünsche haben. Wir haben sie auch gefragt, mit wem wir ihrer Meinung nach noch reden sollten. Die Leute waren positiv überrascht. Wir hatten ihnen das Gefühl gegeben, wirklich an ihnen interessiert zu sein.

Räume öffnen heißt aber nicht, dass man sich nicht begrenzen darf. Ich muss nicht alles gut finden und alles mitmachen, aber wir sollten über alles miteinander reden können.

Links:

Kreditunion http://www.kreditunion.coop/website/willkommen.html
Neues Projekt in Schöneberg 2014: http://schoeneberger-norden.de/Projektstart-Empowerment.3812.0.html
spannender Artikel im Abendblatt zum selben Thema: www.abendblatt-berlin.de/2014/01/17/gemeinsam-viel-erreichen/

Christian Baier ist geschäftsführender Gesellschafter der Socius gGmbH in Berlin.

Wer lernen möchte, wie man gute Artikel schreibt und schriftlich kommuniziert, kann dies bei Kathrin Schrader tun.

Psychodrama und Organisationsburnout

Die Journalistin Kathrin Schrader trifft Kerstin Engelhardt:

Wie Coach und Organisationsberaterin Kerstin Engelhardt Teamcoaching definiert, den Burnout-Faktor bestimmt und wieso sie gerade den 1. Berliner Fachtag für Coaching und Supervision in
Nonprofit-Organisationen vorbereitet, lest ihr in diesem Interview. Und wer lernen möchte, wie man gute Artikel schreibt und schriftlich kommuniziert, kann dies bei Kathrin Schrader im Seminar citizen-journalist Mitte September tun.

Du bist Prozessbegleiterin, systemischer Coach und Psychodramatikerin. Schreckt letztere Qualifikation die Klienten nicht
eher ab?

Kerstin Engelhardt: (lacht) Der Name assoziiert tatsächlich alles, wovor sich viele Menschen fürchten: Psycho und Drama! Ich übersetze es mit: handelnde Darstellung inneren Erlebens („Drama“, griechisch, bedeutet „Erleben“, „Psyche“, ebenfalls griechisch, bedeutet „Seele“). Coach und Klient sitzen sich nicht nur gegenüber und reden, sondern der ganze Körper wird einbezogen, z.B. in Form von Aufstellungen; oder es wird mit Symbolen oder Figuren wie den Systemfiguren gearbeitet, um die eigene Situation zu erkunden. Dieses Verfahren passt gut zum systemischen Coaching. Systemisches Coaching heißt, dass ich nicht nur die Person, sondern ihr gesamtes Umfeld, vom Arbeitsplatz bis zur Familie und alle Kontexte, in denen sie sich bewegt, betrachte.

Was ist, abgesehen von diesen Methoden, die man erlernen kann, das Geheimnis eines guten Coachs?

Kerstin Engelhardt: Da gibt es eigentlich keins. Ich besitze zwar einiges Fachwissen, aber die Experten sind die Menschen, die mir gegenübersitzen, die Person oder das Team, das Hilfe von mir erwartet – denn nur sie verfügen über das auf sie bezogene Wissen, mit dem ich arbeiten kann. Nur sie können mir die Hinweise geben, um welche Probleme es sich handelt, und welches die für sie beste Lösung ist. Ich bin auf ihre Mitarbeit angewiesen.

Das heißt, du setzt eine hohe Fähigkeit zur Selbstreflexion voraus.

Kerstin Engelhardt: Es genügt der Wille, etwas verändern zu wollen und dass sich möglichst niemand verstellt oder mit wichtigen Informationen hinter dem Berg hält. Im Teamcoaching führe ich zunächst Einzelinterviews mit allen Beteiligten in geschützten Räumen. Dann schlage ich ein inhaltliches und methodisches Vorgehen vor. Mobdro App In der gemeinsamen Arbeit mit dem Team beobachte ich schließlich auch: Bei welcher Frage verstummen plötzlich alle? Wann werden die Chefin oder der Chef aggressiv? Ich stelle meine Beobachtungen zur Diskussion. Das kann dazu führen, dass dann plötzlich ganz andere Themen hochkommen. Das ist nicht vorhersehbar.

Aber wenn es lediglich um den Willen, etwas zu verändern und um ehrliches miteinander reden geht, warum soll eine Organisation dann
Geld für einen Coach ausgeben?

Kerstin Engelhardt: Zumeist fehlt der distanzierte Blick von außen, der hilft, blinde Flecken, Tabus und Blockaden, aber auch vorhandene Stärken und unentdeckte Potenziale bewusst zu machen. Die Teammitglieder sind verstrickt, fühlen sich immer irgendjemandem zur Loyalität verpflichtet oder haben ein – auch hierarchisch beeinflusstes Verhalten und Routinen entwickelt. Ich komme da rein und bin neutral und bringe einen (ja auch professionell geschulten) distanzierten Blick mit. Ich versuche mir ein Bild zu machen, durch die Interviews und indem ich mir die Struktur der Organisation, die Arbeitsabläufe sowie die Rahmenbedingungen der Arbeit ansehe. Ich studiere auch Satzungen und Beschlüsse und frage, wie sie umgesetzt werden.

Wann sollte man dich als Organisationsberaterin und wann als Coach anfragen?

Kerstin Engelhardt: In der Organisationsberatung geht es um eine andere Analyse- und Handlungsebene als im Teamcoaching: Hier geht es immer um die gesamte Organisation, was z.B. Visions- und Strategieentwicklung oder die konkrete Arbeitsorganisation umfassen kann.

Eine Organisation könnte zum Beispiel mit einem schnellen Wachstum überfordert sein. Deshalb muss u.a. die Kommunikation anders organisiert werden, weil viele neue Mitarbeiter da sind und unklar ist, wie das Wissen übermittelt werden kann, das die anderen, Mobdro APK die schon länger da sind, einfach im Kopf haben. Im Teamcoaching arbeite ich zu speziellen Anliegen, zum Beispiel zu Kommunikationsstörungen oder unklare Aufgabenverteilungen, innerhalb dieses einen Teams. Doch die Übergänge sind fließend, insbesondere, wenn wir es mit kleinen Organisationen zu tun haben, die insgesamt nur aus z.B. zehn Personen bestehen und ein einziges Team bilden. In den Interviews begegnen uns häufig die Probleme der Mitarbeiter, die besprechbar gemacht werden müssen: Existenzängste, weil die Arbeitsverträge immer nur befristet vergeben werden, Familienplanung, die auf der Strecke bleibt, oder immer wieder Probleme mit dem Chef, das ist in Nonprofit-Organisationen nicht anders als in der Wirtschaft. Teams haben unterschiedliche Erwartungen an den Führungsstil. Darüber muss man reden. Oder wir erleben, dass Teams oder Organisationen durch finanziellen Druck erschöpft und demotiviert sind. Da bin ich dann nicht nur Organisationsberaterin, sondern auch Coach. Was braucht die Leitung, was brauchen die Mitarbeiter, um wieder neue, frische Ideen zu entwickeln und sich motiviert an eine neue Akquise zu machen? Auch Organisationen können nämlich ausbrennen.

Heißt das, dass auch eure Klienten, gemeinnützig arbeitende Organisationen, von Burnout betroffen sind?

Kerstin Engelhardt: In einigen Fällen ist es so. Die Fachdiskussion spricht hier vom „Organizational Burnout“ (OBO). Burnout – der Begriff ist ja aus guten Gründen nicht unumstritten – oder Erschöpfung am Arbeitsplatz ist ein ganz großes Thema, das mir immer wieder in der Beratung begegnet. Deshalb bereiten ich und andere gerade den 1. Berliner Fachtag Coaching und Supervision im Nonprofit-Bereich vor. Er wird im November 2014 stattfinden. Dort soll es dann um Stressfaktoren am Arbeitsplatz gehen und natürlich um Möglichkeiten von Stressbewältigung und -reduzierung.

Burnout wird oft mit dem Erfolgsdruck in der freien Wirtschaft in Verbindung gebracht. Was ist deiner Meinung nach die Ursache?

Kerstin Engelhardt: Überlastung hat es eigentlich schon immer gegeben. Schon in der Bibel gibt es dafür ein Beispiel, die sogenannte „Elias-Müdigkeit“ (Altes Testament, 1. Könige 19). Gegenwärtig tritt es häufiger auf. Das Tempo der Arbeit und die Dichte der Kommunikation haben sich extrem erhöht. Dazu kommt, dass wir heute sehr viel Eigenverantwortung im Leben insgesamt tragen. Wenn wir nur mal daran denken, wie viel Arbeit es macht, den richtigen Telefon- oder Internetanbieter zu finden. Dazu kommt immer häufiger die Unsicherheit befristeter oder sogar prekärer Arbeitsverhältnisse. Das ist auch in vielen NGOs leider so. Bei unserem Fachtag 2014 werden wir deshalb ganz gezielt die Situation gemeinnütziger Organisationen
betrachten.

Wandel zur inklusiven Organisation

„Inklusion und Beteiligung als Chance in der Organisations- und Regionalentwicklung“

Wandel zur inklusiven Organisation

Im Folgenden stellen wir zunächst kurz dar, was wir unter „Inklusion“ und „Organisationsentwicklung“ verstehen. Im nächsten Schritt beschreiben wir die Bedeutung von Inklusion für Organisationen. Darauf aufbauend beschreiben wir (mögliche) Vorgehensweisen für einen Wandel zur inklusiven Organisation. Abschließend haben wir mit zwei Menschen über gelungene Beispiele inklusiver Organisationen gesprochen.

Definitionen: Inklusion und Organisationsentwicklung

Inklusion, so lautet die Definition von Aktion Mensch, der wir uns anschließen, „heißt wörtlich übersetzt ‚Zugehörigkeit‘, also das Gegenteil von Ausgrenzung. Wenn jeder Mensch – mit oder ohne Behinderung – überall dabei sein kann, in der Schule, am Arbeitsplatz, im Wohnviertel, in der Freizeit, ist das gelungene Inklusion.

In einer inklusiven Gesellschaft ist es normal, verschieden zu sein. Jeder ist willkommen. Und davon profitieren wir alle: zum Beispiel durch den Abbau von Hürden, damit die Umwelt für alle zugänglich wird – aber auch durch weniger Barrieren in den Köpfen, mehr Offenheit, Toleranz und ein besseres Miteinander.

Inklusion ist ein Menschenrecht, das in der UN-Behindertenrechtskonvention festgeschrieben ist. Die Regierung der Bundesrepublik Deutschland hat diese Vereinbarung unterzeichnet. …

Inklusion ist kein Expertenthema, im Gegenteil. Sie gelingt nur, wenn möglichst viele mitmachen. Jeder kann in seinem Umfeld dazu beitragen.“

Organisationsentwicklung (OE) „ist ein Konzept zur Entwicklung von Organisationen … mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt. Es ist eine Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisation und größerer Arbeitszufriedenheit der beteiligten Menschen.“

Organisationen verstehen wir in diesem Sinn als „Lernende Organisationen“. OE wird unter Mitwirkung möglichst aller Organisationsmitglieder umgesetzt und bezieht die Organisationskultur ein: formelle und informelle Regeln, Hierarchien, Werte und Verhaltensmuster, Traditionen und Rituale.

OE beinhaltet das Untersuchen von und die Arbeit an Beziehungen, Verhalten und Einstellungen: gegenüber dem Individuum und der eigenen Gruppe (Team, Referat, Abteilung), gegenüber anderen Gruppen und der Organisation als Ganzem. Strukturen und Abläufe einer Organisation werden anschließend bzw. während der OE entsprechend angepasst.

 

In Anlehnung an Mabey und Pugh gibt es fünf kennzeichnende Merkmale der OE:

  • OE ist ein breit angelegter mittel- bis langfristiger Ansatz. Sie umfasst die gesamte Organisation oder Teilbereiche, z.B. einzelne Referate oder Abteilungen.
  • OE basiert auf Erkenntnissen und Methoden der Verhaltenswissenschaften, der Organisations- und Wirtschaftspsychologie und der Gruppendynamik.
  • OE ist prozess- und zielorientiert.
  • OE erfordert eine Moderation durch interne Mitarbeiter*innen oder externe Expert*innen.
  • OE ist partizipativ, d.h. sie bezieht alle Betroffene als Beteiligte ein.

Demzufolge bedeutet OE immer auch eine Förderung der Menschen in den Organisationen und nicht nur das bloße Umstrukturieren oder womöglich Abbau von Arbeitsplätzen.

OE wird in großen Unternehmen, in Verwaltungen, Kirchen, der Armee, sozialen und humanitären Einrichtungen und vielen anderen Bereichen der Gesellschaft eingesetzt. Aufgrund der gegenwärtigen schnellen gesellschaftlichen und globalen Veränderungen  (technische/digitale Innovationen, Finanzkrisen, demographische Entwicklungen etc.) sind Organisationen einem großen Anpassungsdruck unterworfen. Daher wird – notgedrungen – OE in einigen Organisationen zu einem stets wiederkehrenden Verfahren.

Inklusion und Organisationen

Inklusion ist nicht nur ein soziales Anliegen, sondern auch ein hochpolitisches Konzept. Denn in unserem Verständnis geht Inklusion über den Ansatz der UN-Behindertenrechtskonvention hinaus: Im Sinne von Diversity/ Vielfalt meint sie den gleichberechtigten Zugang Aller zu Allem.

Damit verbunden aber ist die Aufgabe von Privilegien für diejenigen Personen(gruppen), die sich diese Zugänge und Positionen bislang weitgehend unter sich sichern konnten. Die Konkurrenz um Arbeitsplätze wird größer, die Belegschaft heterogener, die Berücksichtigung der verschiedenen Bedarfe und Interessen komplexer und eine entsprechend angemessene Ausstattung von Arbeitsplätzen möglicherweise schwieriger und teurer.

Nehmen Organisationen die Umsetzung von Inklusion nach Innen ernst, müssen sie sich mit der Frage beschäftigen, welche Ressourcen sie dafür zur Verfügung stellen (können), z.B. an Geld und Zeit, an Räumen und Materialien; und an welchen Stellen Akzeptanz in der Belegschaft vorhanden ist bzw. wo und wie diese Akzeptanz zu schaffen ist.

Menschen mit Sehbeeinträchtigungen zum Beispiel sind in den allermeisten Organisationen akzeptiert, wenn sich die Beeinträchtigung durch das Tragen einer Sehhilfe (Brille oder Kontaktlinsen) ausgleichen lässt. Diese Akzeptanz ist für uns heutzutage selbstverständlich. Für Menschen mit Hörbeeinträchtigungen und deren Hörhilfen gilt zumeist das gleiche. Komplizierter wird es, wenn körperliche Beeinträchtigungen zwar durch Hilfsmittel ausgeglichen werden können, diese aber wiederum weiterer Unterstützungen bedürfen: Rollstuhlfahrer*innen beispielsweise benötigen barrierefreie Räume sowie entsprechende  Hausein- und  Treppenaufgänge. Wieder anders stellt sich die Frage der Akzeptanz, wenn eine Organisation z.B. vermehrt Menschen mit Migrationshintergrund einbeziehen oder Gläubige unterschiedlicher Religionen, die nach Räumen für eine ungestörte Ausübung ihrer Religion während der Arbeitspausen fragen, an sich binden möchte.

Zugleich bietet Inklusion für Organisationen große Chancen: Indem Organisationen nach Innen Vielfalt und (komplexen) Interessensausgleich praktizieren, sind sie dicht an der gesellschaftlichen Entwicklung; und damit sind sie dicht an der Nachfrage und der Möglichkeit, präzise, zielgruppengerechte Ansprachen und Angebote zu entwickeln. Darüber hinaus lernen die Beteiligten viele verschiedene Perspektiven kennen – was mit Spaß und Freude verbunden sein kann – und erweitern auf diese Weise ihren Horizont. In unseren Augen sind das die größten Vorteile einer inklusiven Belegschaft in einem sich immer weiter ausdifferenzierenden Umfeld.

Den Wandel einleiten – die Organisationsebene

Will eine Organisation den Weg zu einer inklusiven Belegschaft beschreiten, lautet die Ausgangsfrage: Wie gestalten wir unser System so, dass Menschen in ihrer jeweiligen Verschiedenheit Teil sein und Teilhaben können (zum Nutzen der Organisation und zum Wohle der in ihr Tätigen)?

Für die Umsetzung im Rahmen eines OE-Prozesses bedeutet das (idealtypisch):

  • Die Organisationsangehörigen entwickeln die Vision einer „inklusiven Organisation“. Die Vision wird von allen Organisationsbeteiligten zumindest in ihren Kernaussagen geteilt.
  • Aus der Vision werden konkrete Ziele abgeleitet.
  • Um diese Ziele zu erreichen, wird eine Strategie erarbeitet. Die Grundlage der Strategie bildet die Erfassung der Ist-Situation sowie der Ressourcen. Berücksichtigt werden hier auch mögliche Ängste und Befürchtungen der Beteiligten, für die Reflexionsräume während des Prozesses geschaffen werden.
  • Die Strategie realisiert sich in der

▪              Veränderung bzw. Anpassung von Strukturen: z.B. Personalzusammensetzung, Barrierefreiheit, inklusive Sprache, Arbeitsabläufe, Kommunikationsstruktur,
▪              sowie der Veränderung der Organisationskultur: Menschenbild, Haltung, Werte, Regeln, Verhaltensmuster, Rituale.

  • Die Ergebnisse des Prozesses werden kontinuierlich überprüft, Abläufe und Strukturen gegebenenfalls angepasst.

Den Wandel einleiten – wie kann die oder der Einzelne den Wandel in der eigenen Organisation initiieren?

Einzelpersonen, die Inklusion in ihrer Organisation vorantreiben möchten, brauchen Verbündete – als Einzelkämpfer*in lässt sich solch ein grundlegender Wandel in der Regel nicht erreichen. Ein Vorgehen kann sein:

Der erste Schritt

  • Was will ich? Wieso? (Vision, Leitideen)
  • Was ist mein „Mehrwert“ von Inklusion?
  • Welche Nachteile sehe ich, welche Befürchtungen habe ich?
  • Welche Ressourcen stehen mir zur Verfügung?

Der zweite Schritt

  • Wen brauche ich dafür / wer sind meine Bündnispartner*innen?
  • Was ist deren „Mehrwert“ von Inklusion?
  • Welche Nachteile sehen sie, welche Befürchtungen haben sie?
  • Wen spreche ich an mit welchem Ziel?

 

12 weitere Schritte „…

1             Orientieren: Was ist unsere inklusive Leitidee?

2             Kommunizieren: Wie finden wir eine gemeinsame Sprache?

3             Sich einlassen: Was wollen wir überhaupt?

4             Organisieren: Wie werden wir handlungsfähig?

5             Bestand aufnehmen: Wie sieht es zurzeit bei uns aus?

6             Ziele beschreiben: Was wollen wir erreichen?

7             Zwischenbilanz ziehen: Sind wir auf Kurs?

8             Ideen finden: Wie können Lösungen aussehen?

9             Pläne schmieden: Wie gehen wir vor?

10           Umsetzen: Ärmel hochkrempeln… und los!

11           Nachbereiten: Was haben wir geschafft?

12           In die Zukunft denken: Das Ende des Alten… ist der Beginn des Neuen!“

 

Das Beispiel Grundschule

Der Sonderpädagoge Christian Geißler arbeitet in Berlin-Neukölln an einer inklusiven staatlichen Grundschule. Das Team der Schule setzt sich „sichtbar divers entsprechend Geschlecht, Alter und Familiensprache“ zusammen. Christian Geißler erläuterte im Interview die Gründe, wieso Inklusion an dieser Schule funktioniert:

„Es braucht eine kritische Masse an Personen (… eine spürbare und wirkmächtige Gruppe) mit einer Haltung pro Inklusion – was für uns heißen würde: Diskriminierung vermeiden/ Vielfältigkeit  anerkennen (was wiederum meint: angemessene Voraussetzungen schaffen, damit alle entsprechend ihrer Voraussetzungen lernen können). Es braucht in hierarchischen Organisationen wie der öffentlichen Schule eine Schulleitung, die Inklusion will und dafür die personellen und sächlichen Voraussetzungen schafft. Gibt es diese drei Dinge: Lehrer*innen und Erzieher*innen sowie eine Schulleitung, die Inklusion wollen; ausgebildetes Personal, dass Inklusion umsetzen kann sowie materielle Ressourcen (Unterrichtsmaterialien, Räume …) dann fangen am besten nicht alle Klassen an, sondern nur diejenigen Klassen, in denen Pädagog*innen arbeiten, die Inklusion wollen. Im besten Fall entwickeln die eine Praxis, die für andere Pädagog*innen interessant und überzeugend ist. Bei uns bestanden die o.g. Voraussetzungen  – Inklusion wurde dann .. flächendeckend für alle Klassen eingeführt, was auch Widerstand zur Folge hatte. Denn einige Pädagog*innen hatten Angst, überfordert zu werden. Mittlerweile … hat sich das aber gegeben. Obwohl wir immer noch und immer wieder alle heraus- und manchmal überfordert sind. Aber so ist das vielleicht, wenn man an einer Utopie arbeitet (was Inklusion für mich ist – Weg und Ziel und Utopie). … Überzeugt haben mich (außerdem) … die vernünftigen Reaktionen der Kinder, mit denen ich arbeite. Die fragen (so oft wie eben für sie notwendig): ‚Warum ist der so? Was macht sie da? Warum kann sie nicht sprechen? Warum kriegt der immer leichtere Aufgaben? …‘ Und irgendwann ist es einfach so und jede*r arbeitet an seinen/ ihren Sachen. Wenn Erwachsene auch so miteinander umgehen würden, fände ich das gut.“

Organisationen mit inklusivem Anspruch

Raul Krauthausen

ist Aktivist, er setzt sich für die Rechte von Menschen mit Behinderung ein und ist dank seines jahrzehntelangen Engagements Experte für Inklusion in Organisationen. Im Gespräch nannte er mehrere Unternehmen, deren Ansatz er auf dem Weg zu einer inklusiven Belegschaft besonders findet. Zum Beispiel legte die Firma Boehringer Ingelheim schon 2012  einen Aktionsplan auf, um Inklusion im Unternehmen voranzutreiben. Oder SAP als IT-Konzern stellt zurzeit gezielt Menschen mit Autismusspektrum ein, und arbeitet dabei mit der Vermittlungsfirma auticon zusammen. Die Erlanger Firma access wiederum hat es sich zur Aufgabe gemacht hat, gezielt Menschen mit Behinderung in den Ersten Arbeitsmarkt zu bringen. Was in Deutschland allerdings fehle, so Krauthausen, ist ein Pendant zum österreichischen career moves – eine Jobvermittlung, die von einem Menschen mit Behinderung gegründet wurde und nicht nur mit dem größten Jobportal im Land kooperiert, sondern vor allem Beratungsleistungen für Unternehmen anbietet, die inklusiv werden wollen.

Raul Krauthausen sagt sehr deutlich: „Wir brauchen keine weiteren Werkstätten für Menschen mit Behinderung, keine weiteren Förder- und Integrationsbetriebe.“ Stattdessen fragt er, bezogen auf den gemeinnützigen Sektor, nach den Menschen mit Behinderung in den Führungsetagen der Wohlfahrtsverbände – und findet sie nicht. Dort aber, so Krauthausen weiter, könne Inklusion beginnen, dort werde sie auch ernst genommen: Statt für Menschen mit Behinderung etwas zu machen, lieber mit ihnen etwas zu machen. Im Grunde gehe es um die gleichen Fragen, die auch die Frauenbewegung seit Jahrzehnten stellt: Wie kann Ausbildung verbessert werden? Was kann gegen den gläsernen Deckel getan werden? Wie kann Empowerment stattfinden? Und wann fangen die Führungsebenen damit an?

Raul Krauthausen schlägt vor, nicht noch mehr Workshops und Ähnliches über Inklusion durchzuführen. Viel aussichtsreicher scheint es ihm, Begegnungen zu organisieren – Anlässe zu schaffen, zu denen Personalentscheider*innen, Ausbilder*innen und Führungskräfte Menschen mit Behinderung begegnen. „Das wäre Aufklärung! Von Mensch zu Mensch!“

Fazit

Damit der Wandel zur inklusiven Organisation gelingen kann, so unser Fazit, braucht es neben dem nötigen theoretischen Wissen und bereitgestellter Ressourcen vor allem das Engagement interessierter Menschen. Wir beschließen unseren Artikel daher mit einem Zitat der früheren Professorin Marianne Wilhelm, Wien, über ihr zwei Jahrzehnte dauerndes Engagement für Inklusion:

„Ich
An dem Ort, wo ich stehe
Mit den Menschen, mit denen ich lebe
Mit aller Macht, die ich habe und
Aller Liebe, derer ich fähig bin“.

Weitere Links zu Inklusion und Diversity

 

Kerstin Engelhardt / Nicola Kriesel

Dieser Artikel wurde ursprünglich geschrieben für eine Broschüre des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes. Wir danken unseren Gesprächspartnern für  ihre Unterstützung!

 

Teams ohne (formale) Führung

Teams ohne (formale) Führung

Ein typisches Organisationsschema im gemeinnützigen Bereich: die Hierarchien sind flach oder formal nicht vorhanden, der Anspruch besteht gemeinsam zu entscheiden, möglichst alle sollen beteiligt sein – und dennoch soll der Laden laufen, jede_r wissen was zu tun ist, die Stimmung im Team gut sein.
Die Realität sieht meist anders aus: Mitarbeitende leiden unter unklaren Machtstrukturen, sind unsicher, weil nicht klar ist wer was entscheidet, es wird viel, viel geredet ohne dass verbindliche Entscheidungen das Vorankommen erleichtern. Konflikte können eskalieren… Beratung von außen soll helfen! Was sagt die Theorie zu sich selbstorganisierenden Gruppen und Organisationen? Lesen Sie hier … (Autorin: Barbara Thimm)

Schätze bergen

Schätze bergen

Alltag in Freien Alternativschulen

Nicola Kriesel hat zusammen mit Jan Kasiske ein Buch über Freie Alternativschulen geschrieben.

Dieses Buch bietet eine Zusammenstellung der 13 Schulportraits, die im unerzogen Magazin im Zeitraum von 2010 bis 2013 erschienen sind. Die Portraits bilden die Basis des Buches und werden von Beteiligten der Schulen kommentiert.Watch movie online John Wick: Chapter 2 (2017)

Diese kommentierten Portraits zeigen Grenzen und Möglichkeiten einer auf Selbstbestimmung und Gemeinschaft basierten Schulorganisation auf. Sie geben sowohl Einblicke in die alltäglichen Highlights und ermöglichten Bildungskarrieren, als auch in die Schwierigkeiten des Überlebens als so genannte „staatlich anerkannte Ersatzschulen in privater Trägerschaft“.

Im zweiten Teil des Buches gehen die Autor*innen auf zentrale Aspekte im Alltag der Schulen ein, dazu haben sie Gespräche geführt:

  • mit Ines Boban und Benjamin Schmutzer über Inklusion
  • mit Meta Sell und Fred Krüger über Sichere Orte
  • mit Prof. Ursula Tölle über Studium und Ausbildung.

Im letzten Kapitel beschreiben die Autoren die Chancen und Herausforderungen externer Beratung und Organisationsentwicklung. Dieses Kapitel gibt es hier zur Leseprobe: schaetze-bergen–vernetztes-denken

Dieses Buch ist besonders interessant für:

  • Eltern, die auf der Suche nach einer kindgemäßen und entwicklungsfreundlichen Schulperspektive für ihre Kinder sind,
  • Lehrer*innen, die ihr Können in einer repressionsarmen und emanzipatorischen Umgebung einbringen wollen, und
  • Kinder und Jugendliche, die lernen, dass ihre Interessen und Anliegen ernst genommen werden und sich selbst in den Strukturen ihrer Institution wieder finden.

„Schätze bergen – Alltag in Freien Alternativschulen“ ist aus dem Alltag für den Alltag geschrieben und weit mehr als ein Handbuch Freier Alternativschulen, da es sehr anschaulich belegt wie spannend, wertvoll und unerschöpflich die Welt dieser Schulen nicht nur für Beteiligte ist.

Leuchtturm oder Rathaus

Leuchtturm oder Rathaus

Über Tabus in Non-Profit-Organisationen und die Bedeutung von Trampelpfaden spricht Andreas Knoth, Organisationsberater und Geschäftsführer von SOCIUS Berlin.
 

Du bist seit Anfang des Jahres Geschäftsführer von SOCIUS Berlin. Wie hat das deinen Arbeitsalltag verändert?

Andreas Knoth: Es hat sich gar nicht so viel verändert. Davor war ich ja bereits einige Jahre lang gemeinsam mit Rudi Piwko Geschäftsführer. Nun bin ich für die gGmbH zuständig und er für die SOCIUS Genossenschaft.  Ich bin aber immer noch die meiste Zeit als Berater tätig.

 

Aber du hast als Geschäftsführer die Verantwortung für das Team in Berlin übernommen.

Andreas Knoth: Meine Vision ist das Bild einer Partnerschaft, in der jeder sein Feld bestellt und dabei seine Leidenschaft ausleben kann.  Das, und wie man zeitgemäß leitet, zeitgemäß im Sinne von offen, vernetzt und individualistisch, mit dem Anspruch an eben diese Gleichberechtigung, das beschäftigt mich auch oft in der Beratung. Um das Berliner Team mache ich mir da nicht so viele Gedanken. Da sind die Hüte ganz gut verteilt.

 

Mit welchen Leitungsproblemen wirst du „draußen“ konfrontiert?

Andreas Knoth: Bei vielen Organisationen am flauschigen Ende der Zivilgesellschaft gibt es ja die klassischen Tabus: Hierarchie und Bürokratie. Das ist ein Problem, weil man, wenn man keine Hierarchie haben will, zumindest ein paar feste Regelungen braucht, damit sich nicht immer alles im Kreis dreht. Manche Gruppen haben keine Lust, sich soweit zu disziplinieren, dass sie einen Prozessrahmen festlegen oder die Dinge ein Stück weit formalisieren, weil das impulsives und – zumindest gefühlt – selbstbestimmtes Arbeiten einschränkt.  Da ist dann Kulturarbeit gefragt. Auf der anderen Seite des Spektrums haben wir die Organisationen, die vor Regelungen gar nicht mehr gehen können. Da versuchen wir dann oft, ein bisschen mehr Raum für Erleben und Dialog zu schaffen.  Das braucht andere Arbeitsrahmen: vielleicht auch mal in die Natur zu gehen oder über zu Kunst arbeiten oder einfach gemeinsam zu Kochen. Ein Gespräch am Lagerfeuer geht tiefer als noch ein paar voll geschriebene Kärtchen.

Aber man kann nichts verallgemeinern. Ich bin kein Freund von einem Modell A oder B. Jeder Fall muss individuell entwickelt werden. Und dazu muss man auch die Trampelpfade angucken, die in einer Organisation entstanden sind.

 

Trampelpfade – das klingt nach zerstörerischer Bequemlichkeit.

Andreas Knoth: Mit Trampelpfaden meine ich die eingetretenen Wege und Abkürzungen im Kommunikations – und Arbeitsprozess. Ich mag Trampelpfade, ich finde sie spannend. Sie liegen nicht offen, aber sie haben eine Schlüsselfunktion, weil sie Bedürfnisse aufzeigen. Man begreift: Ach so, hier geht es lang! So macht man das hier. Sie sind gewissermaßen die stillen Gebrauchsanweisungen der Organisation, die wir aufspüren müssen.

Es gibt Stadtplaner, die, bevor sie Straßen und Wege in einem Wohngebiet oder Park anlegen, erst einmal schauen, wo die Leute lang laufen. Sie lassen die Leute ihre eigenen Pfade treten. Das finde ich für die OE interessant.

 

Aber ihr kommt ja in Organisationen, in denen die Wege bereits festgelegt sind. Wie findest du die Trampelpfade?

Andreas Knoth: Das ist eben nicht so einfach, denn zuerst siehst du nur die festen Wege, zum Beispiel in Form eines Organigramms, das dir jemand reicht. Die Trampelpfade finden wir erst durchs dabei sein und durchs Fragen stellen. Ich möchte da unbedingt weiter an unseren Methoden arbeiten, ich glaube da kann man noch einiges entwickeln, was die klassische Organisationsberatung nicht auf dem Schirm hat. Natürlich dürfen die Ziele der Organisation dabei nicht außen vor bleiben – nicht alle Trampelpfade sind automatisch gut – , aber das Wie, die Frage, auf welchem Untergrund einzelne Entwicklungs-Baustellen liegen, ist wichtig.

 

Trampelpfade, Baustellen – hast du eine besondere Affinität zu Stadtplanung und Architektur?

Andreas Knoth: Stadtplanung interessiert mich wirklich. Und ich finde immer wieder Parallelen zur Organisationsentwicklung. Manchmal steigen wir in Prozesse damit ein, dass Teams ihre eigene Struktur als Stadt auslegen. Oder dass sie ihre Organisation als archetypisches Gebäude beschreiben: Sind wir eher ein Leuchtturm oder das Rathaus, eine Burg oder ein Zeltlager? Die zweite Frage ist dann, ob wir das sein wollen, was wir sind und wenn nicht, wo umgebaut werden muss. Die Bilder und Metaphern helfen, eine neue Perspektive und Sprache zu finden. Das ist oft schon viel wert und bringt Dinge in Bewegung.

Vergnügliche Organisationsentwicklung

Vergnügliche Organisationsentwicklung

Kathrin Schrader interviewt Rudi Piwko:

Ich war von einer Freundin auf Socius aufmerksam gemacht worden, hatte mir die Website angeschaut und versucht zu begreifen, was mit Organisationsentwicklung gemeint ist, bis ein Satz in der Rubrik „Socius Wissen“ mich förmlich aufschreckte: „Es geht nicht, sich oder eine Organisation nicht zu entwickeln.“

Ich wollte wissen, auf welche Art und Weise Socius gemeinnützige Organisationen mit diesem Satz in die Pflicht nimmt, doch Rudi Piwko, der Gründer von Socius wollte gar nicht über Pflicht sprechen, sondern statt dessen über Freude, nicht etwa in einem spirituellen, sondern im genussvollen, im hedonistischen Sinn.

Organisationsentwicklung als hedonistisches Vergnügen – wie geht das?

vergnuegliche-organisationsentwicklung

Vergnügliches Organisieren entwickeln

Rudi Piwko: Es ist die Freude, selbst immer weiter zu lernen und vor allem die Freude über das Vertrauen, das mir geschenkt wird. Es gibt ja zwei Methoden, wie man Entwicklung als Begleiter unterstützen kann. Das eine ist, dass man wie ein Helikopter oben drüber fliegt und sich einen Überblick über die Organisation eines Unternehmens verschafft, dabei aber in der Distanz bleibt, die andere ist, dass man rein geht und als eine Art Medium in die Empfindungen einsteigt und diese spiegelt – diese Methode liegt uns eher.

 

Was für Strukturen, die „Entwicklungshilfe“ brauchen, findest du vor?

Rudi Piwko: Das ist ganz unterschiedlich. Da war zum Beispiel ein Verband, der in den letzten Jahren sehr schnell gewachsen ist und nun vor der Herausforderung stand, alle Mitarbeiter, auch die Ehrenamtlichen, in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

Ist das nicht extrem zeitaufwändig, immer mit allen über alles zu reden?

Rudi Piwko: Sehr. Viele meinen, sie könnten sich das nicht leisten. Ich argumentiere immer mit den Kosten, die entstehen, Mobdro App wenn man versäumt, das zu tun. Die Titanic ist nicht gesunken, weil die Leute nicht gut gearbeitet haben, sondern weil es ein Informationsleck gab.

Dieser Verband von dem ich sprach, war nicht vom Untergang bedroht. Im Gegenteil. Aber sie spürten, dass sie Hilfe brauchen, dass es irgendwo quietscht. Es ging um die Entwicklung einer Dialogkultur, um Arbeits- und Lebensqualität.

Ich verstehe, was du meinst. Manchmal kommt man in ein Unternehmen und spürt schon, wenn man den Pförtner begrüßt, welche Atmosphäre dort herrscht.

Rudi Piwko: Ja genau, aber es ist nicht immer schwarz-weiß. Es gab auch eine Organisation, in der alles auf den ersten Blick stimmte. Alle waren freundlich. Aber plötzlich merkten wir, dass sie überfordert sind. Sie arbeiteten seit Jahren in einem Haus, das ihnen geschenkt wurde, jetzt war es aber zu klein geworden. Auch die letzte Ecke war gefüllt mit Dingen. Das stresste die Mitarbeiter. Letzlich können es auch recht banale Ursachen sein, die Mühe bereiten.

Wie gehst du vor? Was ist der erste Schritt auf dem Weg der hedonistischen Freude, eine Organisation bei einer Entwicklung zu begleiten?

Rudi Piwko: Im Falle des Verbandes haben wir im Leitungsteam begonnen. Ich habe Einzelinterviews mit jedem geführt. Diese dienten aber nur dazu, eine Methode des Vorgehens zu finden. In dem Workshop, der anschließend stattfand, kamen dann alle miteinander ins Gespräch. Unsere Aufgabe bestand im Wesentlichen darin, Raum und Zeit – und einen Anlaß – zu geben. Über Emotionen und Beziehungen schließlich ins Gespräch über Abläufe zu kommen, ist eine einfache, wirkungsvolle Vorgehensweise.

Welche Rolle spieltest du in dem Workshop?

Rudi Piwko: Ich war eher Beobachter und spiegelte den Teilnehmern, was ich empfand. Ich bleibe dabei immer im Hier und Jetzt, spekuliere also nicht über Vergangenes und Hintergründe. Das ist auch eine große Quelle der Freude in Entwicklungsprozessen: Im Hier und Jetzt bleiben. Wir werten auch nicht, wir suchen selten einen Schuldigen, denn ich bin der Meinung, dass alles seine Berechtigung hat. Vieles, das nicht mehr funktioniert, ist eben auch das Ergebnis einer Entwicklung, die stattgefunden hat. Man muss das herausfinden und würdigen.

Was war das Ergebnis deiner freudigen Intervention?

Rudi Piwko: Wie willst du sagen, was das Ergebnis eines Baumes ist? Unser Ziel ist es, Mitarbeiter dazu zu bringen, dass nicht die Sachziele ihrer Arbeit als erster Punkt auf der Agenda stehen, sondern der Dialog mit den Mitarbeitern, das WIE der Zusammenarbeit. Wie schon gesagt, geht es um eine neue Kultur, um wegzukommen von dem gefährlichen Motto: ‚Der Zweck heiligt die Mittel’. Wir versuchen, Zweck und Mittel deckungsgleich zu gestalten.

Auch Socius ist im letzten Jahr schnell gewachsen. Ihr habt jetzt Büros in München, Hamburg und Köln. Steht ihr vor ähnlichen Herausforderungen wie dieser große Verband?

Rudi Piwko: Unsere eigene Entwicklung zu organisieren ist gerade meine größte Freude. Das ist die Freude an der Selbstreflexion. Denn jetzt haben wir die Gelegenheit, das positive Menschenbild, von dem unsere Beratung ausgeht, in unserer eigenen Unternehmensstruktur unter Beweis zu stellen. Wir arbeiten transparent, legen Wert auf Offenheit und stellen die Beziehungen in den Mittelpunkt unserer Arbeit. Die Qualität unserer Arbeit hängt nicht zuletzt auch von unserem eigenen Miteinander ab. Auch wir stehen jetzt vor der Herausforderung – wie sonst unsere Gegenüber – , uns selbst genügend Zeit und Raum zu für unsere Gemeinsamkeiten zu gönnen. Wir denken, die „Kunden“ – also unsere Partner – werden dies merken.

In den vergangenen zehn Jahren gab es übrigens niemanden, der bei Socius fest dabei war und wieder ausgestiegen wäre. Mobdro APK Diese Zufriedenheit kommt vermutlich von den vielen Gestaltungsmöglichkeiten. Wir basteln jedenfalls an unseren eigenen Karriereleitern. Gerade haben wir eine Etage drauf gesetzt. Bisher war ich der Geschäftsführer. Jetzt bin ich der Vorstand der Genossenschaft, die das Dach der vier Gesellschaften in Berlin, Hamburg, Köln und München bilden wird, und Andreas Knoth ist mein Nachfolger in der Geschäftsführung der Socius Berlin gGmbH. Es ist ein bisschen so, wie Bäume wachsen.

Wieso bietet ihr eure Beratung eigentlich nur gemeinnützigen Organisationen an? Es wäre doch gerade in der Privatwirtschaft so wichtig, diese neue Kultur zu etablieren.

Rudi Piwko: Das hat mit unserem Hintergrund zu tun. Jeder von uns hat schon eine NGO aufgebaut oder in einer maßgelblich mitgewirkt. Wir sind in einer bestimmten Kultur zu Hause, man könnte sagen, dass in gemeinnützigen Organisationen oft ein Sinnüberschuss herrscht. Das ist uns vertraut. Wer bei Terre des Hommes arbeitet, für den spielt unterm Strich Geld nicht unbedingt die Hauptrolle. Wenn einer Schrauben produziert, die sowohl in Panzer als auch in Windräder eingesetzt werden, muss er sich schon hinsetzen und diesen Sinn konstruieren.

Aber ich sehe auch in der Wirtschaft einen großen Wandel. Immer mehr Unternehmern wird klar, dass das Produkt besser wird, je mehr sie sich um die Art und Weise der Produktion kümmern. Und das ist auch unser Ziel: Zu beweisen, dass das effektiver ist als eine reine Orientierung auf den Gewinn oder das Produkt an sich. Und das mit Freude erzielte Ergebnis ist dann meist auch das bessere Ergebnis. Ob in der Wirtschaft oder in gemeinwohlorientierten Organisationen.