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SOCIUS liest: Purpose Driven Organizations

SOCIUS liest: Purpose Driven Organizations

Franziska Fink, Michael Moeller (2018)

Purpose Driven Organizations

Wenn Berater*innen Bücher schreiben, kann man sich in der Regel auf zwei Dinge verlassen: erstens, sie haben fruchtige Praxis-Stories im Gepäck, und zweitens, sie verpacken ihre Inhalte aufgrund der natürlichen Zielgruppe „Busy Executives“ in handliche und vergleichsweise theoriezahme Häppchen. Purpose Driven Organizations läßt sich da etwas anders an: zwar sprechen Franziska Fink und Michael Moeller durchaus von ihrer Beratungspraxis, von forschenden Begegnungen mit Sinn-getriebenen Organisationen und von ihren eigenen Erfahrungen mit Holacracy bei der Beratergruppe Neuwaldegg; aber sie tun das im stringenten Theorie-Korsett und mit der sauberen Fundierung der Systemischen Organisationslehre Luhmannscher Prägung (was sich nicht zuletzt im imposanten Reference-Count zu Luhmanns Spätwerk „Organisation und Entscheidung“ spiegelt).

Im ersten, einführenden Teil des Buches wird der weite Rahmen zu „Welt, Sinn und Organisation“ aufgespannt. Die Urgency-Frage („Warum ist das Thema jetzt relevant?“) beantworten die Autor*innen – in fein schattierter Abgrenzung zum Entwicklungsphasen-Modell von Laloux, dem ein respektvoll kritisches Kapitel gewidmet ist – mit dem synchronen Pegel-Anstieg von Welt-Komplexität und individueller Sinnsuche. Beim Begriffs-Umriss wird deutlich, dass der Amerikanische „Purpose“ Diskurs sich nicht ohne Mühe ins Deutsche übersetzt: „Zweck“ ist in der Konnotation zu funktional, „Sinn“ mit seinen emotionalen und transzendentalen Facetten zu vieldeutig und diffus. Fink und Moeller halten es mit der Bedeutung „Seinszweck“ und geben die (doch eher diesseitige) Purpose Formel aus: „Unser Beitrag für diese Stakeholder, um jene Wirkung zu erzielen“.

Die systemische Brille kommt bei dem so romantisch anmutenden Thema zunächst wie ein Liebestöter daher: Wo Organisationen als Systeme von Entscheidungskommunikation gezeichnet werden, ist Purpose folgerichtig nichts weiter als ihre oberste Entscheidungsprämisse. Hierfür wird der Seinszweck in seiner kristallinen, gefertigten Form benötigt. Der emergente Prozess dialogischer Sinnstiftung im Untergrund (in der Dialogischen OE als „meaning-making“ bezeichnet) ist hier lediglich Begleitmusik oder im besten Fall Vorspiel.

Im zweiten Abschnitt geht es einen Schritt näher an den eigentlichen Gegenstand heran. Was den Idealtypus der Purpose Driven Organisation ausmacht, wird anhand von fünf Merkmalen, bzw. „Diziplinen“ aufgefaltet (der Begriff verweist darauf, dass Purpose Drive von Praktiken lebt, die gepflegt sein wollen):

 

  • Dominanter Purpose: Der Purpose – ausgedrückt in einem kompakten Statement – ist die ultimative Kompassnadel und wird in jedem Winkel des Organisationsgeschehens verankert. Auf darunterliegende Schichten langfristiger Planung und Budgetierung wird dagegen weitgehend verzichtet.
  • Kodifizierte Selbstorganisation: Autonome Steuerung und Selbstorganisation sind vom Prozess her klar formatiert, das Ergebnis dieser Prozesse bleibt dagegen programmatisch offen.
  • Ganzheitliche Partnerschaft: Purpose wird sowohl organisational als auch individuell in den Blick genommen. Personalarbeit hat dabei vor allem die Aufgabe, die beiden Ebenen aneinander andockfähig zu halten – Stichworte sind hier „Purpose Fit“ und „Purpose Beitrag“.
  • Superflexible Vertrauenskultur: Agilität und gegenseitiges Vertrauen bilden die Grundbausteine der Kultur Purpose getriebener Organisationen. Da Kultur nach Luhmann als „unentscheidbare Entscheidungsprämisse“ nicht direkt gestaltbar ist, geht es hier vor allem um Personal-Selektion und purpose-gerechte strukturelle Rahmung.
  • Co-Evolution im Ökosystem: Profunde Wirkung entsteht in komplexen Handlungsfeldern meist erst durch übergreifende Kooperation. Purpose hat dabei die Funktion einer weiter gezogenen Membran, die über die Grenzen der Organisation hinaus Akteure verbindet und ausrichtet.
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Nachweis:

Franziska Fink, Michael Moeller (2018): Purpose Driven Organizations, Schäffer-Poeschel, Stuttgart. 338 Seiten, gebunden ca. 40 EUR

Das Buch ist in weiten Passagen als Leseprobe auf der Seite https://www.neuwaldegg.at/dateien/1642_Purpose_Driven_Organizations_-_Leseprobe.pdf und auf der Plattform www.purpose-driven.world zu finden.

Teil Drei des Buches ist zwölf Inspirations-Portraits Purpose getriebener Organisationen gewidmet. Hier treffen wir alte Bekannte wie den dm-drogerie markt, soulbottles und das Getränke-Kollektiv PREMIUM wieder, aber auch neuere spannende Geschichten wie die der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen, der BOSCH Power Tools und der Lieferbäckerei MÄRKISCHES LANDBROT. Die Beschreibungen sind kompakt und anregend, fokussieren allerdings deutlich aufs Gelingende (die Vermutung, dass nicht immer alles so einfach ist, drängt sich auf). Ob die magische Formel der fünf Disziplinen den Fallbeispielen (als zu illustrierendes Konzept) vor- oder (als Forschungsergebnis) nachgeordnet ist, bleibt dabei auf undramatische Weise vage.

Den letzten Abschnitt bildet eine umfassende Methodensammlung, die neben den „Systemlösungen“ Soziokratie, Holacracy und Soziokratie 3.0 diverse Werkzeuge zur Arbeit mit den im Untertitel des Buches verankerten Konzepten Sinn, Selbstorganisation und Agilität vorstellt. Auch hier findet sich Bekanntes neben neuen Tools und Handlungsansätzen, die jeweils anschaulich beschrieben und sauber referenziert sind. Schon die erste Methode, der Purpose Quest, stellt eine inspirierende intuitionsbasierte Variante der kollektiven Sinnsuche vor, für die sich die Vertiefung in diese Sammlung lohnt. Aber auch die weiteren rund 50 Regieanleitungen, etwa zur kollektiven Besetzung von Führungsrollen, zur Arbeit mit Organisationalen Glaubenssätzen oder zur Durchführung von Innovations Sprints geben gute Impulse für die Entwicklung sinn-orientierter flexibler Arbeitsformen.

Die vier Teile bilden ein rundes Ganzes, das für ganz unterschiedliche Bedarfe etwas zu bieten hat. Man muss das Buch nicht stringent von vorne bis hinten lesen, allerdings lohnt es sich – allemal wenn man noch nicht fließend Luhmann spricht – den ersten und zweiten Teil als Einheit zu rezipieren. Purpose Driven Organisations beschreibt keine ganz neuen Planeten, zeichnet aber am Diskurshimmel ein prägnantes neues Sternbild ein, mit dem sich gut arbeiten lässt. Das Buch zeigt zudem, dass die Suche nach sinnstiftendem Arbeiten in einer komplexen Welt aus ihrer wolkigen Traumphase herausfindet und in die geerdete, handwerkliche Phase des Designs einsteigt.

Gelesen und vorgestellt von Andreas Knoth.

Unteilbar

Unteilbar

#unteilbar

Seit vielen Jahren begleiten wir zivilgesellschaftliche Organisationen in ihrem Engagement für Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit und offene Gesellschaften. Manchmal stehen sie in der Mitte von Frühlingsbewegungen, manchmal im Druckfeld von „Shrinking Spaces“, manchmal einfach im Schatten größerer Diskurse und schrillerer Ereignisse. Jede dieser Lagen erfordert große Kraft. Engagement braucht das Licht einer solidarischen Öffentlichkeit und das Wasser eines unterstützenden Umfelds.

Diese Zutaten sind auch hierzulande knapper geworden: Dialogräume schließen sich zu polarisierten Grabenkämpfen; Rechte und Privilegien werden gegeneinander ausgespielt; Akteure, die sich außerhalb des gesteckten Spielfelds um Problemlösungen bemühen, riskieren selbst an den Rand zu geraten. Wir bemühen uns, diesen Tendenzen in unserer Arbeit mit einer positiven Vision von gesellschaftlicher Entwicklung zu begegnen.

Wir haben uns dem Aufruf #unteilbar angeschlossen, weil wir die Bewegung dahinter als Chance sehen, diesem Anliegen die Kraft vieler Stimmen zu verleihen. Am 13.10. initiiert #unteilbar im Rahmen einer europaweiten Aktion eine Kundgebung und Demonstration in Berlin.

Zur Webseite von #UNTEILBAR.

SOCIUS liest: Who Do We Choose to Be? Margaret Wheatley (2017)

SOCIUS liest: Who Do We Choose to Be? Margaret Wheatley (2017)

Wheatley empfiehlt, dieses Buch langsam zu lesen, es wirken zu lassen wie einen alten Whiskey. Es ist ein eindringliches Mosaik aus kurzen Texten, Zitaten, Bildern und Gedichten, die sich mit der Frage auseinandersetzen, wie integre Führung im Angesicht von Zerfall und Chaos aussehen kann. Verwurzelt im Ansatz der Living Systems und getragen von tiefem Interesse an den spirituellen Grundlagen unseres Daseins, denkt Weatley hier die Erkenntnisse ihres 2006 erschienenem Klassikers „Leadership and the New Science“ einen Schritt radikaler.

Den düsteren Hintergrund bildet dabei die Feststellung, dass unsere Zivilisation – wie so viele zuvor – unrettbar am Ende ist (10 Generationen, rund 250 Jahre, dauert es, bis sich eine Kultur von der Pionierphase bis in die Phase der Dekadenz und des folgenden Zerfalls entwickelt). Anstatt diesen Untergang aufhalten zu wollen, plädiert Wheatley für die Schaffung von „Islands of Sanity“, Rettungsinseln, die zu Keimorten einer neuen Kultur werden können.

Das Buch lebt von einem dichten Netz an Bezügen – Erkenntnissen aus der Neurobiologie, der Informationstechnologie und der Quantenphysik, vor allem aber von Geschichten, mit denen sie Lektionen über lernende und selbst-organisierende Systeme aus dem Militär, aus Terrorzellen, aus Unternehmen, Klöstern und Sozialen Bewegungen transportiert. Zuvorderst legt Wheatley dabei den Finger in die Wunde unserer eigenen Haltung und Rolle: Who do we choose to be? In diesem Sinne ist das Buch ein Weckruf, der uns ermahnt, die transformative Herausforderung unserer Zeit anzunehmen und „Warriors of the Human Spirit“ zu werden. Ein sonderbares, inspirierendes Werk von einer bemerkenswerten Frau.

Gelesen hat Who Do We Choose to Be? für Euch Andreas Knoth.

Margaret WheatleyWho Do We Choose to Be?

Facing Reality, Claiming Leadership, Restoring Sanity. Sprache: Englisch.
336 Seiten, Verlag: Berrett-Koehler Publishers

https://margaretwheatley.com/books-products/books/who-do-we-choose-to-be/http://www.roundspeak-meetings.com/

Holding Space  – Wie lassen sich transformative Räume in Organisationen verankern?

Holding Space – Wie lassen sich transformative Räume in Organisationen verankern?

Holding Space

Wie lassen sich transformative Räume in Organisationen verankern?

In unserer Praxis der Organisationsentwicklung begleiten wir Gruppen auf der Suche nach nachhaltigeren Formen des Zusammenwirkens. Die Momente, in denen durch tiefen Austausch etwas grundsätzlich Neues möglich wird, in denen sich ein Erkenntnisfenster öffnet und eine gemeinsame Welle von Handlungsenergie entsteht, sind wertvoll. Sie haben etwas zu tun mit der Qualität des symbolischen Raums, in dem sie geboren werden. Leider enden diese transformativen Momente zu oft unsanft an den harten Klippen der Organisation. Immer wieder fragen wir uns, wie sich der Gehaltene Raum in den organisationalen Alltag integrieren lässt, damit ein angestoßener Impuls sich organisch in neuer Praxis niederschlagen kann.

Dieser Artikel ist eine Einladung, darüber gemeinsam nachzudenken.

  1. Das Konzept – Was macht Gehaltene Räume aus?

Das Konzept des Raum Haltens (Holding Space) entstammt der Prozessarbeit mit Gruppen. „Gehaltene Räume“ sind Entwicklungsblasen – sozial konstruierte Container, die tiefere Öffnung und Transformation ermöglichen. Sie haben in diesem Sinne eine Absicht und sind gleichzeitig offen für Emergenz, also nicht auf ein bestimmtes Ergebnis ausgerichtet. Die beabsichtigten Öffnungen können sich auf individueller Ebene (als Selbstentwicklung), auf Gruppenebene (als Entwicklung der Qualität von Beziehungen und Interaktionen) oder auf die Welt gerichtet vollziehen (z.B. in co-kreativen Gestaltungsprozessen).

Die Wirkweise gehaltener Räumen ist dabei paradox: Der sichere Rahmen ermöglicht produktive Verunsicherung; das darin etablierte Vertrauen lädt zum Verlassen der Comfort-Zone ein; die Erlaubnis zum Sich-Zeigen ermöglicht das Aufbrechen bestehender Denk- und Verhaltensmuster; das Experimentieren mit Perspektiven und mit produktiven Differenzen ist der Einstieg zu neuen Erkenntnissen und zu tiefem Lernen, das eine persönliche Ebene anrührt.

  1. Die Zutaten – Was braucht es zum Raum Halten?

Ein Raum braucht zunächst einmal eine (physische oder symbolische) Eingrenzung, die ihn definiert und aufspannt. Diese Grenze markiert die Unterscheidung vom Alltag und wirkt als Schutzmembran. Der Eintritt in den Raum ist dabei freiwillig, die Einlasstiefe wird selbst reguliert. Im Gehaltenen Raum herrscht ein anderes Klima als draußen: Es gelten andere Spielregeln, andere Interaktionsformen, eine andere Intentionalität oder Fokussierung. Die symbolische Schließung ermöglicht zugleich eine besondere Qualität von Resonanz der im Raum befindlichen Personen und Dinge. Das Grundrauschen der Alltagswelt ist reduziert, die Stimmen im Raum haben mehr Prägnanz. Der Raum bietet zudem die Möglichkeit zu „transformierenden Austauschen“, in denen bedeutungsvolle Differenzen erkundet werden können (Eoyang und Quade, 2012). Gehalten wird er durch eine Person oder Gruppe, die die Spielregeln hütet (und im Falle von Grenzübertritten interveniert) und den Prozess der Selbstorganisation der Gruppe und die Formate des Austauschs mit minimalen Interventionen unterstützt. In den Worten von Harrison Owen geht es bei dieser Rolle um „Energie und Distanz, um Präsenz und Unsichtbarkeit“. Gelingendes Raum-Halten hängt dabei nicht nur von einer hohen Sensibilität für die innere Dynamik der Gruppe und die (meist unterschiedlichen) Bedürfnisse ihrer Mitglieder ab, sondern auch von einer Geklärtheit bezüglich der eigenen Absichten und Bedürfnisse.

  1. Gehaltene Räume in Organisationen

Wenn Selbstorganisation und Organisationales Lernen aufgrund von Feld- und Anspruchsentwicklungen an Bedeutung gewinnen, braucht es neben punktuellen Öffnungen in Klausuren auch strukturell verankerte Räume, die die prozesshafte Entwicklung von Impulsen unterstützen und im Alltag begleiten. Diese Schnittstelle und Verstetigung in den Alltag der Organisation ist bisher eine recht offene Flanke, vor allem, weil das Verhältnis der Eigenlogiken von Organisationen und Gehaltenen Räumen von verschiedenen „tektonischen Spannungen“ bestimmt wird (Kolenaty und Weber 2003). Strukturell manifestiert sich dies vor allem in der Herausforderung, Selbstorganisation und Freiwilligkeit mit bestehenden Führungsarchitekturen und Rollenverbindlichkeiten zu koppeln. Strategisch reibt sich zudem die Zielorientierung und Planungsanforderung von Organisationen mit der Entwicklungsoffenheit und Emergenz gehaltener Räume. Chaos und Ordnung stehen hier in einem Spanungsverhältnis, das energetisiert, aber auch herausfordert.

Bei der Konstruktion von Räumen, die beide Modi verbinden, lassen sich grundsätzlich zwei Modelle denken: die Differenzierung und die Verschmelzung.

In der Differenzierungsvariante werden regelmäßige Entwicklungsrahmen in den Organisationsalltag eingebaut, die als Reflexions- und Erkenntnisfenster eine kontinuierliche Parallelspur zur Produktionslogik darstellen. Diese Rahmen können in Form von turnusmäßigen Klausuren, als ritualisierte Teile von Teammeetings und Aussprachen oder auch als systematische Leerstellen der Formal-Struktur verankert werden, in denen informelle Austausch-Arenen entstehen können. Der symbolische Container kann ebenso durch die großen Linien von Entwicklungsprozessen aufgespannt werden, in denen Prototypen einer neuen Kultur und Organisationsrealität entwickelt und erprobt werden. Externe Prozessbegleiter*innen bieten sich hier als Raum-Haltende an, genauso kann diese Rolle aber auch von innen heraus ausgefüllt werden. Die differenzierte Variante erfordert eine saubere Schwellen-Gestaltung und Kontextklarheit zwischen den Räumen – etwa eine klare Trennung von Erkundung und Entscheidung, klar markierte Übergänge von geleiteten, moderierten und selbstorganisierten Settings und transparente Rahmenvorgaben, innerhalb derer Exploration stattfinden kann. Entscheidend ist hier auch die Mechanik des Ein- und Auslagerns von Impulsen zwischen den Räumen: Wie kommen Themensetzungen in offenen Räumen zustande? Welche Bindekraft haben Ergebnisse? Und nicht ganz unwesentlich: Wie wird mit persönlichen Öffnungen umgegangen, die im Rahmen des Alltagsgefüges Verletzlichkeit einher bringen?

Noch anspruchsvoller ist eine Kopplungsvariante, bei der eine ganzheitliche Übernahme der Prinzipien Gehaltener Räume in die Organisation erfolgt. Eine zentrale Bearbeitungsebene ist dabei die Organisationskultur: den Container des Gehaltenen Raumes spannen im Idealfall eine gemeinsame Vision und geteilte Werte auf. Transformative Austausche sind hier nicht mehr in Inseln komprimiert, sondern bilden den grundsätzlichen Modus Operandi und das „Kerngeschäft“ der inneren Organisation. Gestützt wird diese Praxis durch ein System leichter, „atmender“ Strukturen, die Erwartungssicherheit schaffen, aber nicht vorprägen, in welche Richtung Entwicklung sich vollzieht.

Für die Verschmelzungs-Variante existieren etwa mit chaordischen (Owen 2012) und evolutionären Modellen (Laloux 2015) bereits einige Baupläne. Dabei ist zu beachten, dass die Übernahme dieser Modelle kaum „von der Stange“ funktioniert, sondern eine intensive Aneignung erfordert. Ohne einen gemeinsamen Entwicklungsprozess, in dem offen über Bedürfnisse und Befürchtungen zu ganzheitlichen Formen der Zusammenarbeit gesprochen wird, sind die notwendigen Rollen- und Haltungswechsel der Beteiligten eher unwahrscheinlich. Das Raum-Halten als neue Aufgabenbeschreibung von Führungskräften stellt hier eine ebenso große Herausforderung dar, wie die Anforderungen der Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme im Team. Beides braucht neue Kompetenzen, Rollenentwicklung und reflektierte Praxis. Die Angst-Lust am „organisationalen Bunjee-Jumping“ (Kolenaty und Weber, 2003), die in der nicht-kontrollierbaren Öffnung des Raumes entsteht, bleibt dabei ein ständiger Begleiter.

Die Frage, wie sich transformative Räume in Organisationen verankern lassen, ist mit diesen Überlegungen nur ein kleines Stück bearbeitet. Wir freuen uns über ein gemeinsames Weiterdenken und über einen Austausch von Erfahrungen und Ideen zum Holding Space Konzept, sei es als Kommentar oder im Gespräch bei einem der nächsten SOCIUS Labore.

  • Kolenaty, E. und Weber, S. (2003): Open Space und Organisation – in Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 22. Jg/2003, s.48.59
  • Owen,Harrison (2000): The Power of Spirit. How Organizations transform. Berrett Koehler. San Francisco.
  • Glenda Eoyang und Kristine Quade (2012): „After the Dance“, Human Systems Dynamics
Tools for Citizens – Greece / Werkzeuge für die Zivilgesellschaft

Tools for Citizens – Greece / Werkzeuge für die Zivilgesellschaft

Zusammen mit unseren Partnern MitOst e.V. (Berlin), COMM’ON (Athen) und Art of Hosting (Athen) sind wir 2018 in ein Projekt gestartet, das zivilgesellschaftliche Akteure in Griechenland durch Open Access Instrumente zur Organisationsentwicklung und Kooperation stärkt. Das Projekt verbindet den Capacity Building Ansatz (Methoden als tools) mit intensiver Vernetzung zur gegenseitigen Unterstützung der Akteure (Beziehungen als tools). Ein besonderer Fokus liegt dabei auf den Herausforderungen und Potentialen von krisenhaften und dynamischen Umwelten.

Der Auftakt mit rund 25 Akteuren aus NGOs, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen, sozialen Unternehmen sowie dem öffentlichen und privaten Sektor fand am 7. Mai im Impact Hub Athen statt. Hier wurden Erfahrungen, Herausforderungen, Bedürfnisse und Kenntnisse der lokalen Zivilgesellschaft diskutiert und gesammelt, um die Ansätze der Toolbox darauf zuzuschneiden.

Das Projekt wird von der Robert Bosch Stiftung finanziert und setzt auf dem Vorgänger „Tools for Citizens – Turkey“ auf, bei dem 2017 zusammen mit Partnern aus Istanbul eine erste Sammlung von Instrumenten zur DIY Organisationsentwicklung für Akteure der türkischen Zivilgesellschaft entstanden ist. Die Toolbox wird demnächst online in Englisch, Türkisch und Griechisch zugänglich sein.

 

 

Evolutionäre Strategie – Wie geht Steuerung im Sense & Respond Modus?

Evolutionäre Strategie – Wie geht Steuerung im Sense & Respond Modus?

Autor: Andreas Knoth

 

Everything will unfold with more grace if we stop trying to control and instead choose to simply sense and respond.

(Frederic Laloux, Reinventing Organisations)

 

Zwischen „nicht immer nur auf die Umwelt reagieren“ und „nicht wieder nur für die Schublade planen“ läuft in der Strategiearbeit ein schmaler Grat. Die zuletzt von Laloux in den Diskurs gebrachte Denkfigur des „Sense & Respond“ beschreibt einen Modus zwischen diesen beiden Klippen. Sie ist weder sauber durchdekliniert noch widerspruchsfrei – aber sie verströmt den Duft einer zeitgemäßen Epochenüberschrift.

 

Das periphere Sichtfeld der Organisation

Im Sense & Respond Modus (unbeholfen übersetzbar als „Spüren & Antworten“) werden Resonanzen zu internen und externen Dynamiken gesucht, die gerade erst entstehen. Es geht um das Aufgreifen einer Zukunft, deren Keime im Hier und Jetzt sichtbar werden. Dieses Spüren in die Welt hinein ist dabei alles andere als trivial: Denn das Neue oder Unpassende blenden wir bekanntlich oft in selektiver Wahrnehmung aus oder interpretieren es durch Filter, die unseren mentalen Modellen gerecht werden. Wenn ich Zeitung lese, ist die Chance hoch, dass ich die Dinge finde und im Kopf behalte, die in meine Sicht der Welt passen. Das Unpassende überlese ich schnell oder deute es um. Im strategischen Prozess unterliegen „Schwache Signale“, die als Vorboten großer Entwicklungen im Rauschen der Welt aufblinken, ebenfalls diesen Filtern und Verformungen. Wir müssen sie bewusst suchen – auch an den Rändern unseres Sichtfeldes.

Gestützt werden kann diese Suche zum Beispiel durch die Kultivierung von Netzwerken als erweiterte Wahrnehmungsoberfläche – sozusagen ein Training des peripheren Sehens der Organisation. Hierfür muss das Netzwerk zunächst einmal mitgeteilt bekommen, an welcher Art von Signalen die Organisation interessiert ist, und wohin solche Hinweise gesendet werden können. Auch kognitive Filter lassen sich strukturell ausgleichen, etwa durch die systematische Kontrastierung der Perspektiven und Interpretationen unterschiedlicher Beobachter. Ein anderer Weg ist es, den Signalen mit möglichst unverbauter Intuition zu begegnen, wie es Otto Scharmer im Ansatz des Presencing beschreibt.

Das Sensing bezieht sich aber nicht nur auf Signale aus der Umwelt, sondern ebenso auf das Spüren in den sozialen Innenraum, auf die Achtsamkeit für Impulse und Entwicklungen in der Organisation. Wo entstehen gerade neue Ideen und Handlungsrichtungen? Wer hat gerade etwas Wesentliches aufgespürt? Wo ist Potential zur Bündelung von Aufmerksamkeit (oh wertvollste Ressource unserer Zeit…)? Wie sensibel und synchronisiert die Reaktion auf solche Dynamiken ist, hat etwas mit der Jazz-Improvisations-Kompetenz und Eingespieltheit der Mitglieder zu tun: zuhören, mitgehen und eigene Impulse setzen – all das macht gelingende emergente Entwicklung aus und ist nicht selbstverständlich. Laloux’s Konzept des Evolutionären Sinns beschreibt, wie mit einer so gelebten Achtsamkeit und der strukturellen Erlaubnis, Richtungs-Entscheidungen nicht nur an der Spitze, sondern in jedem Teil der Organisation zu treffen, das „Bigger Picture“ der strategischen Linien im gemeinsamen Prozess entsteht. Planung und Umsetzung sind dabei nicht mehr getrennte Abläufe, sondern verwoben. Die Sinngebung ergibt sich im Laufen.

Wie beim Open Space Ansatz frage ich mich hier: Ist das dann eigentlich noch strategisch? Und wenn nicht: Ist das schlimm? Hat nicht die Entdeckung der Achtsamkeit eine post-strategische Epoche eingeläutet, in der es sich gut leben lässt? Wenn mich eine Organisation anfragt, einen Strategieprozess zu begleiten, ist meine erste Rückfrage, wofür sie überhaupt eine Strategie braucht. Oft löst diese Frage eine Mischung aus Schulterzucken und hochgezogener Augenbraue aus: Strategie braucht man halt. Ach ja? Wenn Strategie tatsächlich nur ein Muster im Strom von Entscheidungen ist, dann muss da ja erstmal nichts vorgedacht werden – sie entsteht von selbst. Die Augenbraue bleibt hochgezogen und ich merke, dass auch mir diese Deutung nicht reicht. Ich will die Welt ja nicht einfach nur entdecken und mit ihr driften, sondern sie auch gestalten. Die großen Linien brauchen eine Leinwand. Irgendeine Zutat fehlt also noch. Geht es auch vielleicht ein bisschen evolutionär und ein kleines bisschen klassisch? Wie können Kompassleistungen und minimale Steuerung im Sense and Respond Modus aussehen?

 

Navigation durch Sondierung

Zunächst lohnt sich hier der Blick auf den Kontext. Kontexte weisen mehr oder weniger wahrnehmbare Ordnungen auf, die jeweils unterschiedliche Navigationsformen erfordern. Eine hilfreiche Landkarte bietet dazu das Cynefin Framework, das vier Ordnungen beschreibt:

  • simple Systeme (einfache Ordnungsregeln, Beispiel: ein Toaster),
  • komplizierte Systeme (vielschichtige Ordnungsregeln, Beispiel: ein Computer),
  • komplexe Systeme (dynamisch sich überlagernden Ordnungsregeln, Beispiel: ein Wald) und
  • chaotische Systeme (undurchsichtige Ordnungsregeln, die keine Vorhersage erlauben, Beispiel: äh… ein Kindergeburtstag mit 9jährigen Jungs).

Quelle: Snowden & Boone, Harvard Business Review, Nov 2007

Auch wenn komplexe Umwelten derzeit die größte Faszination ausstrahlen, kann die Beschwörung der VUCA Welt nicht darüber hinwegtäuschen, dass Leben immer schon Dynamik und Komplexität bedeutet. Die Zutaten Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität sind eine treffende Beschreibung der Welt an sich, mit oder ohne ihre fortschreitende Verdichtung und Beschleunigung. Sie markieren den Unterschied zwischen der (vereinfachenden statischen) Karte und dem (komplexen dynamischen) Terrain. Insofern haben wir es derzeit vor allem mit dem lange fälligen Zusammenbruch der modernen Wahnvorstellung der Beherrschbarkeit zu tun.

Das Cynefin Framework lässt sich unter anderem zur differenzierten Indikation strategischer Ansätze nutzen. Nach Snowden & Boone (unbedingt lesen!) erfordern Komplexe Umwelten etwa einen Strategie-Ansatz, bei dem an Stelle des klassischen analytischen Herangehens („Sense-Analyse-Respond“) ein experimentelles Vorantasten durch Sondierungen und Testballons steht („Probe-Sense-Respond“). In chaotischen Kontexten ist wiederum ein robustes Handeln mit laufender Beobachtung seiner Wechselwirkungen angebracht („Act-Sense-Respond“). Dies passt zu der Einsicht, dass komplexe Strategien nur in simplen Kontexten funktionieren, während komplexe Umwelten zwar ebenso komplexe Innenwelten aber möglichst simple Handlungsregeln erfordern.

Ich lese das, finde es super und frage mich, wie ich mir das nun vorstellen kann. Was genau machen wir denn da auf der nächsten Strategie-Klausur? Und gibt es jetzt am Ende einen Plan oder nicht?

 

Die Kunst der Drei-Viertel-Offenheit

Um hier weiterzukommen, lohnt sich eine Sichtung von Modellen, die große Offenheit und minimale strategische Verankerung verbinden. Sie sind nicht so dicht gesät, aber sind im Kommen (als schon nicht mehr ganz so schwaches Signal). Im Servicebrief Oktober 2016 haben wir bereits den Ansatz der Chancenorientierten Entwicklung (opportunity driven development) nach Peter Skat-Rördam vorgestellt. Er nimmt die Frage in den Fokus, welche Entwicklungen es braucht, damit die Organisation im Sinne ihrer „Strategischen Absicht“ einen relevanten Ausschnitt der Chancen ihrer Umwelt gut erkennen und nutzen kann. Die großen Linien beziehen sich damit nicht auf das Außen, sondern auf den Innenraum der Organisation. Strategiearbeit wird damit zur Organisationsentwicklung und zum kontinuierlichen Schleifen an den Funktionen des Sensing und Responding.

Als weiteres drei-viertel-offenes Modell lässt sich der Ansatz der Gelenkten Evolution betrachten, den Lechner & Bär beschreiben. Hier werden in einem kontinuierlichen Experimentiermodus strategische Initiativen gestartet und selektiv verstärkt oder abgeschwächt. Entwicklungsimpulse werden dabei strukturiert durch drei Phasen geführt: „Variation“ (Generieren neuer Ideen), „Selektion“ (Filtern vielversprechender Ansätze) und „Retention“ (Verankerung erfolgreicher Modelle durch Ressourcenausstattung, oder auch Dämpfung nicht erfolgreicher Modelle). Wie in Laloux’ Bild des evolutionären Sinns können die Initiativen und Impulse an jeder Stelle der Organisation entstehen. Die Selektion und Steuerung ist hier allerdings klassisch in einer strategischen Instanz lokalisiert und nicht dispersiv.

Spannend ist nun noch die Frage, was Evolutionäre Strategie an organisationalen Voraussetzungen braucht? Was genau sind die „Dynamischen Fähigkeiten“ (dynamic capbilities), die es Organisationen erlauben, ihre strategischen Antworten, vielleicht sogar ihre Ressourcenbasis und ihre Geschäftsmodelle im Laufen zu verändern? Drei Dinge springen ins Auge: Erstens ist ein hohes Maß an „Real Time Kommunikation“ nötig, also möglichst direkte Interaktion mit kurzen Reaktions- und Feedbackzeiten (dies muss gar nicht immer face-to-face laufen, sondern kann durchaus auch intelligent medial vermittelt sein). Jazz-Improvisation ohne Unmittelbarkeit funktioniert nicht so recht. Zweitens erfordern evolutionäre Strategien experimentierfreudige Kulturen, in denen beherztes und sensibles Agieren gleichermaßen gefördert werden. Räume für spielerische Freiheit, Fehlerfreundlichkeit, flüssige Wechsel von Leadership und Followership – auch das will gelernt sein. Drittens sind Strukturen angezeigt, die schnell rekonfiguriert werden können. Hierfür stehen – den Netzwerk- und Agilitäts-Diskursen sei Dank – mittlerweile diverse Modelle zur Verfügung – von elastischen Rahmenbauten („Semi-Strukturen“), Dynamischen Rollenboards bis hin zu modularen Bausteinsystemen im Lego-Modell.

Und schon wieder Buzz Words… Soweit ich sehen kann, beginnt nun also die eigentliche Arbeit. Es kann durchaus sein, dass es ab hier keine sinnvollen Modellrezepte mehr gibt, sondern dass die jeweils passende Ausgestaltung der Strategie-Praxis individuell zu entwickeln ist. Mir scheint dabei: die größte Herausforderung des Sense and Respond Modus ist weder prozessual noch strukturell aufgehängt, sondern hat etwas mit dem zu tun, was die Entwicklungspsychologie „Urvertrauen“ nennt.

 

Literatur

  • Frederic Laloux, (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Vahlen.
  • Snowden & Boone (2007): „A Leader’s Framework for Decision Making“. Harvard Business Review, Nov 2007
  • Schoemaker, P.J.H. and Day, G.S., (2009): „How to make sense of weak signals“ from Sloan Management Review 50 80-89, Cambridge, Mass.: Massachussetts Institute of Technology
  • Peter Skat-Rördam (1999): Changing Strategic Direction: Practical Insights into Opportunity Driven Business Development Copenhagen Business School Press
  • Lechner, Christoph& Bär, Lukas (2008) Gelenkte Evolution – Strategiearbeit in Zeiten erhöhter Unsicherheit. Scorecard: das Themenmagazin für Führungskräfte, (2). 12-13.

 

Buch der Zukunftsgestaltung – eine Inspiration

Buch der Zukunftsgestaltung – eine Inspiration

„Zukunft gestalten in postheroischen Zeiten.“

– das war der Titel des oe-tages 2013.

Wir starteten ein Experiment. Wir wollten für einen Tag erlebbar machen, wie sich die postheroische Zukunft anfühlt und gaben schwarmintelligenten Momenten einen Raum. Und wir gestalteten ein Buch zusammen. Wir waren zusammen über 80 Menschen im ehemaligen Moabiter Güterbahnhof, dem Zentrum für Kunst und Urbanistik (ZKU). Der Organisationsentwicklungs Tag (oe-tag) ist die jährliche Veranstaltung, die socius als Eigenveranstaltung seit 2008 organisiert. Eine Zusammenstellung der bisherigen oe tage findet sich unter oe-tag.de

(mehr …)

Leuchtturm oder Rathaus

Leuchtturm oder Rathaus

Über Tabus in Non-Profit-Organisationen und die Bedeutung von Trampelpfaden spricht Andreas Knoth, Organisationsberater und Geschäftsführer von SOCIUS Berlin.

Du bist seit Anfang des Jahres Geschäftsführer von SOCIUS Berlin. Wie hat das deinen Arbeitsalltag verändert?

Andreas Knoth: Es hat sich gar nicht so viel verändert. Davor war ich ja bereits einige Jahre lang gemeinsam mit Rudi Piwko Geschäftsführer. Nun bin ich für die gGmbH zuständig und er für die SOCIUS Genossenschaft.  Ich bin aber immer noch die meiste Zeit als Berater tätig.

 

Aber du hast als Geschäftsführer die Verantwortung für das Team in Berlin übernommen.

Andreas Knoth: Meine Vision ist das Bild einer Partnerschaft, in der jeder sein Feld bestellt und dabei seine Leidenschaft ausleben kann.  Das, und wie man zeitgemäß leitet, zeitgemäß im Sinne von offen, vernetzt und individualistisch, mit dem Anspruch an eben diese Gleichberechtigung, das beschäftigt mich auch oft in der Beratung. Um das Berliner Team mache ich mir da nicht so viele Gedanken. Da sind die Hüte ganz gut verteilt.

 

Mit welchen Leitungsproblemen wirst du „draußen“ konfrontiert?

Andreas Knoth: Bei vielen Organisationen am flauschigen Ende der Zivilgesellschaft gibt es ja die klassischen Tabus: Hierarchie und Bürokratie. Das ist ein Problem, weil man, wenn man keine Hierarchie haben will, zumindest ein paar feste Regelungen braucht, damit sich nicht immer alles im Kreis dreht. Manche Gruppen haben keine Lust, sich soweit zu disziplinieren, dass sie einen Prozessrahmen festlegen oder die Dinge ein Stück weit formalisieren, weil das impulsives und – zumindest gefühlt – selbstbestimmtes Arbeiten einschränkt.  Da ist dann Kulturarbeit gefragt. Auf der anderen Seite des Spektrums haben wir die Organisationen, die vor Regelungen gar nicht mehr gehen können. Da versuchen wir dann oft, ein bisschen mehr Raum für Erleben und Dialog zu schaffen.  Das braucht andere Arbeitsrahmen: vielleicht auch mal in die Natur zu gehen oder über zu Kunst arbeiten oder einfach gemeinsam zu Kochen. Ein Gespräch am Lagerfeuer geht tiefer als noch ein paar voll geschriebene Kärtchen.

Aber man kann nichts verallgemeinern. Ich bin kein Freund von einem Modell A oder B. Jeder Fall muss individuell entwickelt werden. Und dazu muss man auch die Trampelpfade angucken, die in einer Organisation entstanden sind.

 

Trampelpfade – das klingt nach zerstörerischer Bequemlichkeit.

Andreas Knoth: Mit Trampelpfaden meine ich die eingetretenen Wege und Abkürzungen im Kommunikations – und Arbeitsprozess. Ich mag Trampelpfade, ich finde sie spannend. Sie liegen nicht offen, aber sie haben eine Schlüsselfunktion, weil sie Bedürfnisse aufzeigen. Man begreift: Ach so, hier geht es lang! So macht man das hier. Sie sind gewissermaßen die stillen Gebrauchsanweisungen der Organisation, die wir aufspüren müssen.

Es gibt Stadtplaner, die, bevor sie Straßen und Wege in einem Wohngebiet oder Park anlegen, erst einmal schauen, wo die Leute lang laufen. Sie lassen die Leute ihre eigenen Pfade treten. Das finde ich für die OE interessant.

 

Aber ihr kommt ja in Organisationen, in denen die Wege bereits festgelegt sind. Wie findest du die Trampelpfade?

Andreas Knoth: Das ist eben nicht so einfach, denn zuerst siehst du nur die festen Wege, zum Beispiel in Form eines Organigramms, das dir jemand reicht. Die Trampelpfade finden wir erst durchs dabei sein und durchs Fragen stellen. Ich möchte da unbedingt weiter an unseren Methoden arbeiten, ich glaube da kann man noch einiges entwickeln, was die klassische Organisationsberatung nicht auf dem Schirm hat. Natürlich dürfen die Ziele der Organisation dabei nicht außen vor bleiben – nicht alle Trampelpfade sind automatisch gut – , aber das Wie, die Frage, auf welchem Untergrund einzelne Entwicklungs-Baustellen liegen, ist wichtig.

 

Trampelpfade, Baustellen – hast du eine besondere Affinität zu Stadtplanung und Architektur?

Andreas Knoth: Stadtplanung interessiert mich wirklich. Und ich finde immer wieder Parallelen zur Organisationsentwicklung. Manchmal steigen wir in Prozesse damit ein, dass Teams ihre eigene Struktur als Stadt auslegen. Oder dass sie ihre Organisation als archetypisches Gebäude beschreiben: Sind wir eher ein Leuchtturm oder das Rathaus, eine Burg oder ein Zeltlager? Die zweite Frage ist dann, ob wir das sein wollen, was wir sind und wenn nicht, wo umgebaut werden muss. Die Bilder und Metaphern helfen, eine neue Perspektive und Sprache zu finden. Das ist oft schon viel wert und bringt Dinge in Bewegung.

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