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Transaktionsanalyse in Organisationen

Transaktionsanalyse in Organisationen

Transaktionsanalyse (TA): Ich bin ok – Du bist ok

Die TA verwenden wir als einfache und sehr wirksame Analysemethode auch für Organisationen. Hier eine kleine Einführung in Geschichte und Hintergrund. Zum Abschluss ein Methodenvorschlag.

Ursprünge und Ansatz

Eric Berne (1910-1970), ein US-kanadischer Psychiater, hatte in den fünfziger und sechziger Jahren ein neues Verhältnis „auf Augenhöhe“ zwischen Patient und Therapeut (von ihm dann Klient und Berater genannt) zu begründen versucht. Stark beeinflusst war er von seiner Arbeit als Psychiater in der US Armee während des Krieges und der von ihm wahrgenommenen Arroganz der „Weisskittel“. Er brach mit der etablierten Psychoanalyse und begründete die Transaktionsanalyse (TA) in einer bewußt einfachen Sprache, die auch ein Kind verstehen sollte. Auch durch die simplifizierende Sprache wurde die TA als Theorie oft unterbewertet. Dennoch ist die TA beständig weiterentwickelt worden und hat mit den leicht eingängigen Bildern auch andere Kommunikationstheorien beeinflusst.

Die Grundannahme besteht darin, dass jeder Mensch mit seiner Geburt „in Ordnung“ ist, selbst denken, entscheiden und für sich und andere Verantwortung übernehmen kann. Damit ist die Augenhöhe begründet. In der Kommunikation unterscheidet die TA drei „Ich-Zustände“, das Eltern-ich (korrigieren, bevormunden, fürsorglich), das Erwachsenen-ich (sachlich, respektvoll, konstruktiv) und das Kind-ich (trotzig, albern, emotional, verspielt). Nun kann es zu komplementären (=problemlos), gekreuzten (=leicht aufzuklären) und verdeckten (=schwer zu bearbeiten) Transaktionen (Kommunikationsvorgängen) kommen.

Ich Zustände

Verhältnismäßig einfach ist das Erkennen der nicht passenden Kommunikationsvorgänge. Die Auflösung gekreuzter und besonders der verdeckten Transaktionen bedarf des guten Willens beider Seiten. Bei verdeckten Transaktionen werden auf zwei Kanälen widersprüchliche Botschaften gesendet, die Worte werden oft mit Körpersprache oder Intonation „ergänzt“:

  • Person A: “Das ist das dritte Stück Kuchen”.
    (Auf den ersten Blick eine Aussage des Erwachsenen-Ichs an das Erwachsenen-Ich des anderen, aber durch einen unterschwellig missbilligenden Ton eigentlich eher eine Ermahnung vom Erwachsenen-Ich an das Kind-Ich des anderen, nicht so viel zu essen.)
  • Person B: “Du hast dich verzählt”.
    (Scheinbar antwortet das Erwachsenen-Ich, aber durch den unterschwelligen Ton wird der trotzige Tonfall des Kind-Ichs deutlich.)

Entscheidend, um solche verdeckten Transaktionen zu erkennen, ist, auf Körpersprache, Gestik, Mimik, Tonfall und ähnliches zu achten, denn dort zeigen sich die verdeckten Ich-Ebenen. Für die verdeckten Transaktionen spielen vor allem auch Vorerfahrungen der Gesprächspartner miteinander eine große Rolle. Besonders Personen, die sich gut kennen, sind anfällig für solche auch „Doppelbotschaften und Ambivalenzen“ genannten Dialoge. Dies gilt für den privaten wie für den beruflichen Bereich.

Das Dramadreieck

Beispiel:
Mutter, Vater und der 12jährige Sohn sitzen zu Tisch. Der Sohn kleckert. Vater zum Sohn: „Wenn du dich nicht ordentlich benehmen kannst, dann iß gefälligst in der Küche weiter.” (Der Sohn senkt betroffen den Blick.) Mutter zum Vater (heftig): „Das musst ausgerechnet du sagen, nach deiner Kleckerorgie vom letzten Samstag … Also hacke nicht ständig auf dem Jungen herum !” (Vater räuspert sich peinlich berührt und schweigt.) Sohn zur Mutter: „ Aber Vater hat es doch gar nicht so gemeint.” Mutter zum Sohn (später in der Küche): „Dir werde ich nicht noch einmal helfen gegen Vater, so wie du mir jedesmal in den Rücken fällst.”

Auswertung:
Vater verfolgt Sohn. / Sohn geht in die Opferrolle./ Mutter rettet Sohn, indem sie Vater verfolgt / Vater fühlt sich als Opfer./ Sohn rettet Vater / Mutter verfolgt Sohn.
Symptomatisch ist, dass Personen die Rollen im Drama Dreieck häufig sehr schnell wechseln können. Der Verfolger denkt, nur er habe recht (Ich ok) und die anderen seien alle unfähig oder Idioten sind (Du nicht ok). Der Retter stellt an sich selbst den Anspruch, alle Last der Welt – bevorzugt ungebeten – tragen zu müssen (und auch zu können!). Er weiß, was für die anderen gut und richtig ist (Ich ok). Die anderen sind zwar lieb und nett, aber ohne ihn und seine Hilfe nicht lebensfähig (Du nicht ok).

Das Opfer lebt schließlich in der festen Überzeugung eigener Hilflo­sigkeit und Unfähigkeit (Ich nicht ok). Die anderen erscheinen stark und lebenstüchtig und sollen ihm bei der Lebensbewältigung helfen und Verantwortung übernehmen (Du ok). Oder sie sind schuld am Elend des Opfers, weil sie so unbarmherzig und verständnislos sind (Du nicht ok). Menschen in der Opferrolle bekommen ohne große Anstrengung ziemlich viel Zuwendung. Dafür wenden sie selbst nur ein Minimum an Eigenaktivität auf. Einige Opfer haben die Tendenz, psychologisch zu verfolgen, indem sie anderen (viel zu oft erfolgreich!) Schuldgefühle aufbürden. Auch Retter und Verfolger können also schnell zum Opfer werden.

Dies erklärt auch, warum sich häufig in letzter Konsequenz alle Beteiligten am Dramadreieck mehr oder weniger intensiv in Opfergefühlen wiederfinden. Entscheidend für das Zustandekommen einer Dramadreiecks-Situation ist dabei, ob die Einladung, sich in eine der Rollen zu begeben, auch tatsächlich angenommen wird. Weise ich etwa einem Verfolger gegenüber die mir von ihm zugewiesene Opferrolle zurück, dann verweigere ich den Einstieg in das Dramadreieck.

Das entdramatisierte Dreieck

Mit einer einfachen Reframing Methode kann man nun die dramatische Dynamik ins Positive umkehren.

Die überlegene Retterin wird zu einer dezenten Begleiterin,
der zornige Verfolger wird zu einem bestärkenden Impulsgeber
das resignierte Opfer wird zu einem sorgsamen Stabilisator

In dem Dramadreieck wirken vor allem Bilder von den anderen Rollen, und meist werden dabei negative Absichten in die anderen Personen hineininterpretiert. Der Trick ist, dass sich keiner ändern muss, auch die Handlungsweisen bleiben die gleichen, aber die Bewertung, die Unterstellung, die Bezeichnung und Attributierung wandelt sich.

Idee nach: http://www.heldenundmentoren.de/impulszone/praxisimpulse/post/herzliche-willkommen-im-falschen-film/

Die Anwendung mit Gruppen und Organisationen

Viele Methoden, die in der Therapie oder mit Familien und Paaren entwickelt wurden, wurden später für Gruppen und Organisationen weiterentwickelt. Das populärste Beispiel sind die Familienaufstellungen, die dann zu Organisationsaufstellungen weiterentwickelt wurden.

Die Transaktionsanalyse mit ihrem Ursprung in der Therapiearbeit mit Einzelpersonen, verwenden wir in Organisationsentwicklungsprozessen als Folie. So eignet sich das Dramadreieck sehr gut, um die Rolle der Organisation nach außen zu durchleuchten. Welches Image und Verhalten hat sie gegenüber anderen Gruppen oder Institutionen (Partnern, Konkurrenten, Geldgebern). Im Inneren kann man die Rollen und Verhaltensweisen verschiedener Gruppen vergleichen, wie fühlt sich die Verwaltung gegenüber den inhaltlich arbeitenden Gruppen? Und entspricht dies wiederum dem Image, das die Verwaltung bei den anderen Gruppen hat?

Übung
In der Regel kann man sich in Rollenübungen ganz hervorragend mit Humor einigen Verhaltensmuster in der Organisation nähern und diese besprechbar machen. Wir arbeiten da mit drei A3 Pappen, auf denen je auf der einen Seite „Opfer, Retter*in und Verfolger*in“ stehen. Auf der anderen Seite haben wir „Stabilisator*in“ (zu Opfer), „Begleiter*in“ (zu Retter*in) und „Impulsgeber*in“ (zu Verfolger*in) geschrieben. In der Rollenübung, in der eine Person dann z.B. eine Abteilung darstellen kann, werden dann je nach Verlauf des Gespräches die Pappen gewechselt. An einem Punkt versuchen wir die positive Wendung, indem wir die Pappen umdrehen.

Hier der Artikel zum download als pdf.

Links und Literatur:

Teile des Inhalts nach http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Transaktionsanalyse.shtml

Viele Beispiele aus der Selbsthilfe – Therapie von Einblicke e.V.  unter: http://www.einblicke-altenburg.de/?q=node/1696

Eine pragmatische Einführung unter:  https://www.soft-skills.com/transaktionsanalyse-erklaert/

Diese beiden Bücher begründeten die Popularität der TA:

Eric Berne, Spiele der Erwachsenen: Psychologie der menschlichen Beziehungen, 320 S., rororo, 9,99 €

Thomas A. Harris, Ich bin o.k. – Du bist o.k.: Wie wir uns selbst besser verstehen und unsere Einstellung zu anderen verändern können – Eine Einführung in die TA, 288 S., rororo, 9,90 €

Das Titelbild entstand in unserer Fortbildung “gemeinnützige Organisationen entwickeln!” gOe! in der Akademie Sonneck. Wir bieten diesen Kurs mit 3×3 Tagen im Sommer in Naumburg und im Winter in Berlin an. Jetzt schon im 12. Durchgang.

Bildungsnotiz: Schulentwicklungsbegleitung – ein Podcast

Bildungsnotiz: Schulentwicklungsbegleitung – ein Podcast

Schulen stehen immer wieder aufgrund interner oder externer Herausforderungen vor der Aufgabe, sich zu verändern und weiterzuentwickeln. Dabei können sie sich durchaus von Schulentwicklungsbegleiter_innen unterstützen lassen, die der Organisation und ihren Mitgliedern mit unvoreingenommenem Außenblick entscheidende Impulse geben und den Entwicklungsprozess methodisch gestalten können, ohne Lösungen vorzugeben. Denn letztlich zielt der Ansatz der Organisationsentwicklung auf eine Förderung der Menschen in der Organisation und die Begleiter_innen tragen lediglich Sorge für den Prozess und die Beteiligung aller: Lehrkräfte, weiteres pädagogisches Personal, Eltern, Schüler_innen.

Nicola Kriesel ist studierte Juristin, Mediatorin und Beraterin. Ihre besondere Leidenschaft gilt dabei der Begleitung von Bildungseinrichtungen. Sie hat viele Schulentwicklungsprozesse von Freien Alternativschulen und staatlichen Schulen begleitet. In dieser Bildungsnotiz gibt sie Einblicke in den Begleitungsprozess und entsprechende Methoden und Partizipationsmöglichkeiten für alle Organisationsmitglieder.

http://kreidestaub.net/podcast-blog/schulentwicklungsbegleitung

 

Buch der Zukunftsgestaltung – eine Inspiration

Buch der Zukunftsgestaltung – eine Inspiration

„Zukunft gestalten in postheroischen Zeiten.“

– das war der Titel des oe-tages 2013.

Wir starteten ein Experiment. Wir wollten für einen Tag erlebbar machen, wie sich die postheroische Zukunft anfühlt und gaben schwarmintelligenten Momenten einen Raum. Und wir gestalteten ein Buch zusammen. Wir waren zusammen über 80 Menschen im ehemaligen Moabiter Güterbahnhof, dem Zentrum für Kunst und Urbanistik (ZKU). Der Organisationsentwicklungs Tag (oe-tag) ist die jährliche Veranstaltung, die socius als Eigenveranstaltung seit 2008 organisiert. Eine Zusammenstellung der bisherigen oe tage findet sich unter oe-tag.de

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Rahmen basteln oder wie interkulturelle Teilhabe gelingt

Rahmen basteln oder wie interkulturelle Teilhabe gelingt

Kathrin Schrader (Citizen Journalist, Berlin) spricht mit Christian Baier über das erfolgreiche Überwinden von engen Kästchen.

Als ich mich mit Christian Baier für das Interview verabredete, fragte er mich, über welches seiner Arbeitsthemen wir reden möchten. Er begann aufzuzählen. Meine Notizen nach diesem Telefonat füllten ein Blatt in meinem Notizbuch. Da ging es um Stadtteilentwicklung, eine Zukunftswerkstatt, das Quartiersmanagement in Schöneberg, in dem Socius ab 2014 einen Prozess begleiten wird, um Organisationsentwicklung und um Entwicklungszusammenarbeit, das Jahr in Mali als Entwicklungsstipendiat des Deutschen Entwicklungsdienstes, nicht zuletzt auch um die Musik, den Chor. Ich fand das alles spannend und konnte mich nicht entscheiden. Christian ging es genauso.

Meine erste Frage, als wir uns dann trafen, war, wie ein Mensch diese vielen Themen in eine Vita bringt.

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Psychodrama und Organisationsburnout

Die Journalistin Kathrin Schrader trifft Kerstin Engelhardt:

Wie Coach und Organisationsberaterin Kerstin Engelhardt Teamcoaching definiert, den Burnout-Faktor bestimmt und wieso sie gerade den 1. Berliner Fachtag für Coaching und Supervision in
Nonprofit-Organisationen vorbereitet, lest ihr in diesem Interview. Und wer lernen möchte, wie man gute Artikel schreibt und schriftlich kommuniziert, kann dies bei Kathrin Schrader im Seminar citizen-journalist Mitte September tun.

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Wandel zur inklusiven Organisation

„Inklusion und Beteiligung als Chance in der Organisations- und Regionalentwicklung“

Wandel zur inklusiven Organisation

Im Folgenden stellen wir zunächst kurz dar, was wir unter „Inklusion“ und „Organisationsentwicklung“ verstehen. Im nächsten Schritt beschreiben wir die Bedeutung von Inklusion für Organisationen. Darauf aufbauend beschreiben wir (mögliche) Vorgehensweisen für einen Wandel zur inklusiven Organisation. Abschließend haben wir mit zwei Menschen über gelungene Beispiele inklusiver Organisationen gesprochen.

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Teams ohne (formale) Führung

Teams ohne (formale) Führung

Ein typisches Organisationsschema im gemeinnützigen Bereich: die Hierarchien sind flach oder formal nicht vorhanden, der Anspruch besteht gemeinsam zu entscheiden, möglichst alle sollen beteiligt sein – und dennoch soll der Laden laufen, jede_r wissen was zu tun ist, die Stimmung im Team gut sein.
Die Realität sieht meist anders aus: Mitarbeitende leiden unter unklaren Machtstrukturen, sind unsicher, weil nicht klar ist wer was entscheidet, es wird viel, viel geredet ohne dass verbindliche Entscheidungen das Vorankommen erleichtern. Konflikte können eskalieren… Beratung von außen soll helfen! Was sagt die Theorie zu sich selbstorganisierenden Gruppen und Organisationen? Lesen Sie hier … (Autorin: Barbara Thimm)

Schätze bergen

Schätze bergen

Alltag in Freien Alternativschulen

Nicola Kriesel hat zusammen mit Jan Kasiske ein Buch über Freie Alternativschulen geschrieben.

Dieses Buch bietet eine Zusammenstellung der 13 Schulportraits, die im unerzogen Magazin im Zeitraum von 2010 bis 2013 erschienen sind. Die Portraits bilden die Basis des Buches und werden von Beteiligten der Schulen kommentiert.

Diese kommentierten Portraits zeigen Grenzen und Möglichkeiten einer auf Selbstbestimmung und Gemeinschaft basierten Schulorganisation auf. Sie geben sowohl Einblicke in die alltäglichen Highlights und ermöglichten Bildungskarrieren, als auch in die Schwierigkeiten des Überlebens als so genannte „staatlich anerkannte Ersatzschulen in privater Trägerschaft“.

Im zweiten Teil des Buches gehen die Autor*innen auf zentrale Aspekte im Alltag der Schulen ein, dazu haben sie Gespräche geführt:

  • mit Ines Boban und Benjamin Schmutzer über Inklusion
  • mit Meta Sell und Fred Krüger über Sichere Orte
  • mit Prof. Ursula Tölle über Studium und Ausbildung.

Im letzten Kapitel beschreiben die Autoren die Chancen und Herausforderungen externer Beratung und Organisationsentwicklung. Dieses Kapitel gibt es hier zur Leseprobe: schaetze-bergen–vernetztes-denken

Dieses Buch ist besonders interessant für:

  • Eltern, die auf der Suche nach einer kindgemäßen und entwicklungsfreundlichen Schulperspektive für ihre Kinder sind,
  • Lehrer*innen, die ihr Können in einer repressionsarmen und emanzipatorischen Umgebung einbringen wollen, und
  • Kinder und Jugendliche, die lernen, dass ihre Interessen und Anliegen ernst genommen werden und sich selbst in den Strukturen ihrer Institution wieder finden.

„Schätze bergen – Alltag in Freien Alternativschulen“ ist aus dem Alltag für den Alltag geschrieben und weit mehr als ein Handbuch Freier Alternativschulen, da es sehr anschaulich belegt wie spannend, wertvoll und unerschöpflich die Welt dieser Schulen nicht nur für Beteiligte ist.

Leuchtturm oder Rathaus

Leuchtturm oder Rathaus

Über Tabus in Non-Profit-Organisationen und die Bedeutung von Trampelpfaden spricht Andreas Knoth, Organisationsberater und Geschäftsführer von SOCIUS Berlin.

Du bist seit Anfang des Jahres Geschäftsführer von SOCIUS Berlin. Wie hat das deinen Arbeitsalltag verändert?

Andreas Knoth: Es hat sich gar nicht so viel verändert. Davor war ich ja bereits einige Jahre lang gemeinsam mit Rudi Piwko Geschäftsführer. Nun bin ich für die gGmbH zuständig und er für die SOCIUS Genossenschaft.  Ich bin aber immer noch die meiste Zeit als Berater tätig.

 

Aber du hast als Geschäftsführer die Verantwortung für das Team in Berlin übernommen.

Andreas Knoth: Meine Vision ist das Bild einer Partnerschaft, in der jeder sein Feld bestellt und dabei seine Leidenschaft ausleben kann.  Das, und wie man zeitgemäß leitet, zeitgemäß im Sinne von offen, vernetzt und individualistisch, mit dem Anspruch an eben diese Gleichberechtigung, das beschäftigt mich auch oft in der Beratung. Um das Berliner Team mache ich mir da nicht so viele Gedanken. Da sind die Hüte ganz gut verteilt.

 

Mit welchen Leitungsproblemen wirst du „draußen“ konfrontiert?

Andreas Knoth: Bei vielen Organisationen am flauschigen Ende der Zivilgesellschaft gibt es ja die klassischen Tabus: Hierarchie und Bürokratie. Das ist ein Problem, weil man, wenn man keine Hierarchie haben will, zumindest ein paar feste Regelungen braucht, damit sich nicht immer alles im Kreis dreht. Manche Gruppen haben keine Lust, sich soweit zu disziplinieren, dass sie einen Prozessrahmen festlegen oder die Dinge ein Stück weit formalisieren, weil das impulsives und – zumindest gefühlt – selbstbestimmtes Arbeiten einschränkt.  Da ist dann Kulturarbeit gefragt. Auf der anderen Seite des Spektrums haben wir die Organisationen, die vor Regelungen gar nicht mehr gehen können. Da versuchen wir dann oft, ein bisschen mehr Raum für Erleben und Dialog zu schaffen.  Das braucht andere Arbeitsrahmen: vielleicht auch mal in die Natur zu gehen oder über zu Kunst arbeiten oder einfach gemeinsam zu Kochen. Ein Gespräch am Lagerfeuer geht tiefer als noch ein paar voll geschriebene Kärtchen.

Aber man kann nichts verallgemeinern. Ich bin kein Freund von einem Modell A oder B. Jeder Fall muss individuell entwickelt werden. Und dazu muss man auch die Trampelpfade angucken, die in einer Organisation entstanden sind.

 

Trampelpfade – das klingt nach zerstörerischer Bequemlichkeit.

Andreas Knoth: Mit Trampelpfaden meine ich die eingetretenen Wege und Abkürzungen im Kommunikations – und Arbeitsprozess. Ich mag Trampelpfade, ich finde sie spannend. Sie liegen nicht offen, aber sie haben eine Schlüsselfunktion, weil sie Bedürfnisse aufzeigen. Man begreift: Ach so, hier geht es lang! So macht man das hier. Sie sind gewissermaßen die stillen Gebrauchsanweisungen der Organisation, die wir aufspüren müssen.

Es gibt Stadtplaner, die, bevor sie Straßen und Wege in einem Wohngebiet oder Park anlegen, erst einmal schauen, wo die Leute lang laufen. Sie lassen die Leute ihre eigenen Pfade treten. Das finde ich für die OE interessant.

 

Aber ihr kommt ja in Organisationen, in denen die Wege bereits festgelegt sind. Wie findest du die Trampelpfade?

Andreas Knoth: Das ist eben nicht so einfach, denn zuerst siehst du nur die festen Wege, zum Beispiel in Form eines Organigramms, das dir jemand reicht. Die Trampelpfade finden wir erst durchs dabei sein und durchs Fragen stellen. Ich möchte da unbedingt weiter an unseren Methoden arbeiten, ich glaube da kann man noch einiges entwickeln, was die klassische Organisationsberatung nicht auf dem Schirm hat. Natürlich dürfen die Ziele der Organisation dabei nicht außen vor bleiben – nicht alle Trampelpfade sind automatisch gut – , aber das Wie, die Frage, auf welchem Untergrund einzelne Entwicklungs-Baustellen liegen, ist wichtig.

 

Trampelpfade, Baustellen – hast du eine besondere Affinität zu Stadtplanung und Architektur?

Andreas Knoth: Stadtplanung interessiert mich wirklich. Und ich finde immer wieder Parallelen zur Organisationsentwicklung. Manchmal steigen wir in Prozesse damit ein, dass Teams ihre eigene Struktur als Stadt auslegen. Oder dass sie ihre Organisation als archetypisches Gebäude beschreiben: Sind wir eher ein Leuchtturm oder das Rathaus, eine Burg oder ein Zeltlager? Die zweite Frage ist dann, ob wir das sein wollen, was wir sind und wenn nicht, wo umgebaut werden muss. Die Bilder und Metaphern helfen, eine neue Perspektive und Sprache zu finden. Das ist oft schon viel wert und bringt Dinge in Bewegung.

Vergnügliche Organisationsentwicklung

Vergnügliche Organisationsentwicklung

Kathrin Schrader interviewt Rudi Piwko:

Ich war von einer Freundin auf Socius aufmerksam gemacht worden, hatte mir die Website angeschaut und versucht zu begreifen, was mit Organisationsentwicklung gemeint ist, bis ein Satz in der Rubrik „Socius Wissen“ mich förmlich aufschreckte: „Es geht nicht, sich oder eine Organisation nicht zu entwickeln.“

Ich wollte wissen, auf welche Art und Weise Socius gemeinnützige Organisationen mit diesem Satz in die Pflicht nimmt, doch Rudi Piwko, der Gründer von Socius wollte gar nicht über Pflicht sprechen, sondern statt dessen über Freude, nicht etwa in einem spirituellen, sondern im genussvollen, im hedonistischen Sinn.

Organisationsentwicklung als hedonistisches Vergnügen – wie geht das?

vergnuegliche-organisationsentwicklung

Vergnügliches Organisieren entwickeln

Rudi Piwko: Es ist die Freude, selbst immer weiter zu lernen und vor allem die Freude über das Vertrauen, das mir geschenkt wird. Es gibt ja zwei Methoden, wie man Entwicklung als Begleiter unterstützen kann. Das eine ist, dass man wie ein Helikopter oben drüber fliegt und sich einen Überblick über die Organisation eines Unternehmens verschafft, dabei aber in der Distanz bleibt, die andere ist, dass man rein geht und als eine Art Medium in die Empfindungen einsteigt und diese spiegelt – diese Methode liegt uns eher.

 

Was für Strukturen, die „Entwicklungshilfe“ brauchen, findest du vor?

Rudi Piwko: Das ist ganz unterschiedlich. Da war zum Beispiel ein Verband, der in den letzten Jahren sehr schnell gewachsen ist und nun vor der Herausforderung stand, alle Mitarbeiter, auch die Ehrenamtlichen, in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

Ist das nicht extrem zeitaufwändig, immer mit allen über alles zu reden?

Rudi Piwko: Sehr. Viele meinen, sie könnten sich das nicht leisten. Ich argumentiere immer mit den Kosten, die entstehen, wenn man versäumt, das zu tun. Die Titanic ist nicht gesunken, weil die Leute nicht gut gearbeitet haben, sondern weil es ein Informationsleck gab.

Dieser Verband von dem ich sprach, war nicht vom Untergang bedroht. Im Gegenteil. Aber sie spürten, dass sie Hilfe brauchen, dass es irgendwo quietscht. Es ging um die Entwicklung einer Dialogkultur, um Arbeits- und Lebensqualität.

Ich verstehe, was du meinst. Manchmal kommt man in ein Unternehmen und spürt schon, wenn man den Pförtner begrüßt, welche Atmosphäre dort herrscht.

Rudi Piwko: Ja genau, aber es ist nicht immer schwarz-weiß. Es gab auch eine Organisation, in der alles auf den ersten Blick stimmte. Alle waren freundlich. Aber plötzlich merkten wir, dass sie überfordert sind. Sie arbeiteten seit Jahren in einem Haus, das ihnen geschenkt wurde, jetzt war es aber zu klein geworden. Auch die letzte Ecke war gefüllt mit Dingen. Das stresste die Mitarbeiter. Letzlich können es auch recht banale Ursachen sein, die Mühe bereiten.

Wie gehst du vor? Was ist der erste Schritt auf dem Weg der hedonistischen Freude, eine Organisation bei einer Entwicklung zu begleiten?

Rudi Piwko: Im Falle des Verbandes haben wir im Leitungsteam begonnen. Ich habe Einzelinterviews mit jedem geführt. Diese dienten aber nur dazu, eine Methode des Vorgehens zu finden. In dem Workshop, der anschließend stattfand, kamen dann alle miteinander ins Gespräch. Unsere Aufgabe bestand im Wesentlichen darin, Raum und Zeit – und einen Anlaß – zu geben. Über Emotionen und Beziehungen schließlich ins Gespräch über Abläufe zu kommen, ist eine einfache, wirkungsvolle Vorgehensweise.

Welche Rolle spieltest du in dem Workshop?

Rudi Piwko: Ich war eher Beobachter und spiegelte den Teilnehmern, was ich empfand. Ich bleibe dabei immer im Hier und Jetzt, spekuliere also nicht über Vergangenes und Hintergründe. Das ist auch eine große Quelle der Freude in Entwicklungsprozessen: Im Hier und Jetzt bleiben. Wir werten auch nicht, wir suchen selten einen Schuldigen, denn ich bin der Meinung, dass alles seine Berechtigung hat. Vieles, das nicht mehr funktioniert, ist eben auch das Ergebnis einer Entwicklung, die stattgefunden hat. Man muss das herausfinden und würdigen.

Was war das Ergebnis deiner freudigen Intervention?

Rudi Piwko: Wie willst du sagen, was das Ergebnis eines Baumes ist? Unser Ziel ist es, Mitarbeiter dazu zu bringen, dass nicht die Sachziele ihrer Arbeit als erster Punkt auf der Agenda stehen, sondern der Dialog mit den Mitarbeitern, das WIE der Zusammenarbeit. Wie schon gesagt, geht es um eine neue Kultur, um wegzukommen von dem gefährlichen Motto: ‚Der Zweck heiligt die Mittel’. Wir versuchen, Zweck und Mittel deckungsgleich zu gestalten.

Auch Socius ist im letzten Jahr schnell gewachsen. Ihr habt jetzt Büros in München, Hamburg und Köln. Steht ihr vor ähnlichen Herausforderungen wie dieser große Verband?

Rudi Piwko: Unsere eigene Entwicklung zu organisieren ist gerade meine größte Freude. Das ist die Freude an der Selbstreflexion. Denn jetzt haben wir die Gelegenheit, das positive Menschenbild, von dem unsere Beratung ausgeht, in unserer eigenen Unternehmensstruktur unter Beweis zu stellen. Wir arbeiten transparent, legen Wert auf Offenheit und stellen die Beziehungen in den Mittelpunkt unserer Arbeit. Die Qualität unserer Arbeit hängt nicht zuletzt auch von unserem eigenen Miteinander ab. Auch wir stehen jetzt vor der Herausforderung – wie sonst unsere Gegenüber – , uns selbst genügend Zeit und Raum zu für unsere Gemeinsamkeiten zu gönnen. Wir denken, die „Kunden“ – also unsere Partner – werden dies merken.

In den vergangenen zehn Jahren gab es übrigens niemanden, der bei Socius fest dabei war und wieder ausgestiegen wäre. Diese Zufriedenheit kommt vermutlich von den vielen Gestaltungsmöglichkeiten. Wir basteln jedenfalls an unseren eigenen Karriereleitern. Gerade haben wir eine Etage drauf gesetzt. Bisher war ich der Geschäftsführer. Jetzt bin ich der Vorstand der Genossenschaft, die das Dach der vier Gesellschaften in Berlin, Hamburg, Köln und München bilden wird, und Andreas Knoth ist mein Nachfolger in der Geschäftsführung der Socius Berlin gGmbH. Es ist ein bisschen so, wie Bäume wachsen.

Wieso bietet ihr eure Beratung eigentlich nur gemeinnützigen Organisationen an? Es wäre doch gerade in der Privatwirtschaft so wichtig, diese neue Kultur zu etablieren.

Rudi Piwko: Das hat mit unserem Hintergrund zu tun. Jeder von uns hat schon eine NGO aufgebaut oder in einer maßgelblich mitgewirkt. Wir sind in einer bestimmten Kultur zu Hause, man könnte sagen, dass in gemeinnützigen Organisationen oft ein Sinnüberschuss herrscht. Das ist uns vertraut. Wer bei Terre des Hommes arbeitet, für den spielt unterm Strich Geld nicht unbedingt die Hauptrolle. Wenn einer Schrauben produziert, die sowohl in Panzer als auch in Windräder eingesetzt werden, muss er sich schon hinsetzen und diesen Sinn konstruieren.

Aber ich sehe auch in der Wirtschaft einen großen Wandel. Immer mehr Unternehmern wird klar, dass das Produkt besser wird, je mehr sie sich um die Art und Weise der Produktion kümmern. Und das ist auch unser Ziel: Zu beweisen, dass das effektiver ist als eine reine Orientierung auf den Gewinn oder das Produkt an sich. Und das mit Freude erzielte Ergebnis ist dann meist auch das bessere Ergebnis. Ob in der Wirtschaft oder in gemeinwohlorientierten Organisationen.