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Die ganze Welt spricht von Disruptionen. Dystopische Zukunftsbilder werden allenthalben gemalt und es gibt quasi niemanden mehr, der oder die nicht gewiss ist dass die Zukunft ungewiss ist.

Und dann kommt Christian Schoon – Zukunftsforscher bei der Stadt Köln. Ein gut gelaunter Geist aus einer kleinen Fakultät, der sich ganz professionell mit Zukunft befasst. Zusammen mit Josephine Ulrich, einer langjährigen Kollegin und Freundin von SOCIUS haben die beiden am 16. Januar 2020 das SOCIUS labor „Zukunftsforschung und Foresight – im Spannungsfeld zwischen Seriösität und Absurdität“ angeboten.

Die beiden haben sich in der Stadtteilarbeit in Berlin Neukölln kennengelernt und gemeinsam Projekte verwirklicht, bevor es den einen nach Köln und die andere nach Rostock zog. Den Raum den SOCIUS mit den Laboren stellt für gemeinsames Experimentieren und Forschen, haben die beiden an dem Nachmittag mit acht Teilnehmenden, genutzt um sich dem gemeinsamen Thema zu widmen und mit dem was ihnen aus anderen Kontexten schon vertraut ist, neue Erfahrungen in einem so genannten „Stranger Lab“ zu machen.

„There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – there are things we do not know we don’t know.“ (Donald Rumsfeld, 2002)

Weniger Vorhersage als Spekulation

Zunächst hat Christian Schoon uns einige Einblicke in seine Profession gegeben – wie erforscht man die Zukunft? Etwas was noch gar nicht da ist? Was gibt es daran heute schon zu verstehen?

Das Feld der Zukunftsforschung trennt sich von der Tradition der Vorhersage. Es geht davon aus, dass es immer mehrere Zukünfte gibt – eine plausible, eine wahrscheinliche, eine mögliche und eine wünschbare. Und in der Zukunftsforschung geht es darum ein Thema in die Zukunft zu spinnen. Als Angestellter der Stadt Köln hat Christian Schoon viel Erfahrung damit das vor allem in Verwaltungskontexten zu machen, sieht aber keine Schwierigkeiten die Prinzipien der „Spinnerei“ auf (Groß-)Organisationen zu übertragen.

Bevor er städtischer Zukunftsforscher wurde, arbeitete er bei „Future Impacts“, einer Beratungsfirma die „Foresight Consulting“ anbietet und der er immer noch verbunden ist. In diesem Rahmen haben er und seine Kolleg*innen u.a. auch das britische Militär beraten, bei einem Zukunftsprojekt.

Das Forschen bei Zukunftsforscher*innen gleicht eher einem spekulieren, experimentieren und gestalten, da der „Gegenstand“ der Erforschung ja noch nicht existent ist. Hier zu nutzen sie:

  • Gespräche mit Expert*innen
  • Gaming
  • Delphi-Befragungen
  • Szenariotechnik
  • Simulationen

Sie befinden sich dabei immer in dem Bewusstsein, das so genannte „wild cards“, wie zum Beispiel die Anschläge auf das Worldtrade Center am 11. September 2001 in New York, nicht vorhersehbar sind, und dass sie so genannte „weak signals“ auch manchmal übersehen können.

Serious Gaming

Serious Gaming eignet sich immer dann, wenn es um Strategie, Innovation, Planung und – Zukunftsdenke geht. Sein Ursprung liegt im „Wargaming“. Heute boomt es in der Wirtschaft und in öffentlichen Einrichtungen. Es fördert kreatives Denken, führt zu neuen Erkenntnissen, hebelt Denkverbote und Denkbarrieren aus, ermöglicht neue Perspektiven, erhöht die Teamzusammenarbeit und -verständigung und macht Spaß. Bekannt ist es vor allem durch Lego Serious Play oder die Scenario Exploration Systems der Europäischen Kommission.

Christian Schoon erzählt, dass in den Niederlanden, vor allem in Den Haag, der Bürgermeister regelmäßig mit seinen Mitarbeitenden spielt, sobald ein Problem, eine Herausforderung oder etwas Neues ansteht.

Und das machen wir jetzt auch. Die Idee ist ganz einfach: Von einem zufällig zusammengesetzten Zukunftsszenario aus wird die Frage gestellt: Was ist passiert? Wie kam es dazu?

Christian Schoon und Josephine Ulrich begleiten zwei Spielgruppen im von Future Impact entwickelten „Disruptions Game“. Wir spielen die Variante für die Verwaltung. Hier gibt es sechs verschiedene Perspektiven von denen wir aus die Zukunft denken können: Mitarbeitende, Führung, Organisationsform, Kommunikation, „Typen“ (Mentalität) und Führungsstil. Innerhalb dieser Perspektiven gibt es wiederum sechs verschiedene Aspekte. Außerdem gibt es fünf verschiedene Denkrichtungen: „Gibt es nicht mehr“, „wird weniger“, „wird mehr“, „verändert seinen Charakter“, „Joker“. Nun wird gewürfelt – ein Buchstaben und ein Zahlenwürfel verraten uns aus welcher Perspektive mit welchem Aspekt wir denken, der beherzte Zufallsgriff in den Kartenstapel gibt uns die Denkrichtung vor.

„Während der Zukunftsforscher an die heutige Realität anknüpfen muss, sein Zukunftsraum durch absehbare Trendentwicklungen, fest vorgegebene Faktoren (»Givens«) eingeschränkt wird und selbst Wild Cards nicht aus dem blauen Himmel fallen, sondern plausible Anknüpfungspunkte benötigen,“ schalten und walten Spieler frei in ihrer Welt. (Steinmüller, 2016)

Storytelling inklusive!

“B4 wird mehr“: B = Kommunikation/ 4 = Echtzeittools (Werkzeuge mit denen wir in unmittelbarer Interaktion sind, wie z.B. messenger wie Signal, Telegram, WhatsApp u.a.; Arbeitsplattformen wie trello, Slack, basecamp u.a.; shared docs an denen gleichzeitig gearbeitet werden kann) – wir sind in der Zukunft – was ist passiert dass es nun mehr Echtzeittools gibt? Die Person die gewürfelt hat, hat 3 Minuten Zeit auf dem Zettel ihr Szenario aufzuschreiben, während die anderen überlegen können, was ihnen dazu einfällt, was passiert sein könnte, dass es nun mehr Echtzeittools gibt. Diese werden dann alle im Anschluss miteinander geteilt. Nicht selten passiert es, dass wir uns gegenseitig zu phantastischen Assoziationen anstacheln und sehr nachvollziehbare Geschichten erzählen, wieso nun entweder alle nur noch Echtzeittools verwenden, Teilzeit das neue „normal“ ist, die Führungskraft ihren Charakter verändert hat, oder warum es zukünftig keine Netzwerk-Organisation mehr gibt.

Nachdem beide Spielgruppen diverse Szenarien für die Zukunft entwickelt hat und jedenfalls die eine Gruppe das auf Belohnung ausgelegte Chipssystem für „gute Szenarien“ mit einem Chips-Grundeinkommen fürs Mitspielen ersetzt hat, kamen wir alle wieder zusammen, berichteten kurz und wählten vier Szenarien aus, mit denen wir uns jeweils in Duos weiter befassten unter der Fragestellung: Was bedeutet dieses Szenario für die Führung? Welche Veränderungen werden damit einher gehen? Und welche Kompetenzen müssen Führungskräfte für dieses Szenario entwickeln?

Und was heißt das für die Zukunft?

Es trat jeweils ganz erstaunliches zu Tage und alle Beteiligten spürten die Kraft dieses Spieles für die Entwicklungen der Gegenwart in die Zukunft:

  • Wenn „Teilzeitbeschäftigung“ z.B. das zukünftig „normale“ ist, dann bedeutet das für Führungskräfte, dass sie Aufgaben und Verantwortungen teilen müssen. Die klassische Führungsrolle muss verlassen werden, Umsichtigkeit ist gefragt, die sich an Inhalten und menschlichen Bedarfen orientiert. Gleichzeitig braucht es mehr Absprachen und Koordnination, weil die gleiche Arbeit jetzt ja von mehr Menschen erledigt wird. Die Ansprüche an Verlässlichkeit und Verbindlichkeit steigen ebenso wie die an Selbstführung für alle.
  • Wenn mehr Echtzeittools genutzt werden, weil die „Digital Natives“ quasi ganz natürlich eben genauso kommunizieren, dann bedeutet das für Führungskräfte, dass sie dafür sorgen müssen, eine Balance zu schaffen zwischen der Möglichkeit ungestört zu arbeiten und schneller Interaktion. Außerdem müssen „Konventionen“ für die Nutzung der Tools im Rahmen des Datenschutzes nicht nur erarbeitet sondern auch durchgesetzt werden. Führungskräfte müssen hierfür Medienkompetent, Organisationskompetenz und emotionale Intelligenz bewusst entwickeln und einsetzen.

Alles in allem war es ein sehr inspirierender Nachmittag und die Teilnehmenden haben im Anschluss noch eine ganze Weile bei Suppe und guten Getränken miteinander über die Zukunft geplaudert und das Netzwerk erweitert.

Habt großen Dank, Christian und Josephine, für diese Erfahrung!

Sinnvoll zusammen wirken

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