{"id":249202,"date":"2023-10-31T12:38:43","date_gmt":"2023-10-31T11:38:43","guid":{"rendered":"https:\/\/socius.de\/?p=249202"},"modified":"2025-10-24T15:39:54","modified_gmt":"2025-10-24T13:39:54","slug":"minimum-viable-structure","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/socius.de\/en\/selbstorganisation-b\/minimum-viable-structure\/","title":{"rendered":"Minimum viable structure"},"content":{"rendered":"

[et_pb_section fb_built=“1″ admin_label=“section“ _builder_version=“4.27.4″ global_colors_info=“{}“][et_pb_row admin_label=“row“ _builder_version=“4.16″ background_size=“initial“ background_position=“top_left“ background_repeat=“repeat“ global_colors_info=“{}“][et_pb_column type=“4_4″ _builder_version=“4.16″ custom_padding=“|||“ global_colors_info=“{}“ custom_padding__hover=“|||“][et_pb_text _builder_version=“4.27.4″ _module_preset=“default“ hover_enabled=“0″ global_colors_info=“{}“ sticky_enabled=“0″]<\/p>\n

Jazz<\/b> ist eine in vieler Hinsicht faszinierende Angelegenheit: Als Gegenst\u00fcck zum symphonischen Korsett gef\u00fcgter Partituren und dem Streben nach standardisierter Pr\u00e4zision ist er Sinnbild f\u00fcr den emergenten Fluss gemeinsamer Entwicklung<\/b>. Die schillernde Jazz-Metapher hat Arbeiten von Karl Weick, Mary Jo Hatch und anderen inspiriert und den rationalistischen Managementdiskurs des letzten Jahrhunderts nachhaltig aufgemischt. Aktuell wird Jazz gerne als Bild gelingender spontaner Interaktion im Diskurs der Selbstorganisation bem\u00fcht. Wo Freiheitsgrade dabei in Antithese zur Struktur gestellt werden, schie\u00dft die Metapher manchmal auch \u00fcber ihr Ziel hinaus.<\/p>\n

Dass Jazz in besonderer Weise auf freien Formen des Zusammenwirkens und Improvisation basiert, trifft in jedem Fall zu. Aber nat\u00fcrlich hat er Strukturen \u2013 wenn auch manchmal nur in minimaler Form<\/b>. Zu ihnen geh\u00f6ren Rhythmen, Tonarten und Akkordfolgen mit ihren Skalen als Bezugsrahmen der Improvisation. Jenseits des Free Jazz stellt dabei der Fundus an Jazz-Standards, den die meisten erfahrenen Jazzmusiker:innen zumindest teilweise inhaliert haben, eine gemeinsame Spielfl\u00e4che dar. Die Interaktions- und Impulsdynamik regelt schlie\u00dflich ein Codex, der beschreibt, wie in einer Session individueller Lead (Solo) und Background-Support (Comping) sequenziert werden, und wie sich Pr\u00e4senz auf der B\u00fchne fl\u00fcssig und gleichgewichtig verteilt. Wenn sich alle dieser Spielregeln und Bezugspunkte bewusst sind (oder zumindest f\u00fcr sie sensibilisiert sind) und auch im experimentellen Modus auf sie zur\u00fcckgreifen k\u00f6nnen, flie\u00dft Jazz. Wenn die Spielenden diese Konventionen nicht kennen oder ignorieren, wenn die strukturelle Offenheit f\u00fcr Ego-Shooting, exzessive Musterunterbrechungen oder Stimmen-Konkurrenz missbraucht wird, bricht der Flow schnell zusammen.<\/p>\n

Die Tyrannei der Strukturlosigkeit<\/b><\/h3>\n

Abgesehen von solchen Rahmungen und Soft Structures<\/i> gibt es in jedem System informelle Strukturen. In den fr\u00fchen 1970er Jahren brachte Jo Freeman eine kontroverse Kritik am Modell der \u201estrukturlosen Gruppe\u201c<\/b> innerhalb der feministischen Bewegung vor. In ihrem Aufsatz The Tyranny of Structurelessness<\/i> argumentiert sie, dass das Fehlen formaler Strukturen und Hierarchien die unvermeidliche informelle Machtdynamik nur verschleiert.<\/p>\n

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\u00a0\u201eEine \u201alaissez faire\u2018-Gruppe ist ungef\u00e4hr so realistisch wie eine \u201alaissez faire\u2018-Gesellschaft; die Idee wird zum Deckmantel f\u00fcr die Starken oder die Gl\u00fccklichen, um eine unangefochtene Hegemonie \u00fcber andere zu etablieren. Diese Hegemonie l\u00e4sst sich so leicht errichten, weil die Idee der \u201aStrukturlosigkeit\u2018 die nicht Bildung informeller Strukturen, sondern nur die formeller Strukturen verhindert. (\u2026) Solange die Struktur der Gruppe informell ist, sind die Regeln, nach denen Entscheidungen getroffen werden, nur einigen wenigen bekannt, und das Herrschaftswissen ist auf diejenigen beschr\u00e4nkt, die die Regeln kennen\u201c. (Freeman, 1971)<\/i><\/p>\n<\/blockquote>\n

Das Hauptargument von Freeman ist klar und bestechend: W\u00e4hrend informelle Macht keine Verpflichtung zur Verantwortung gegen\u00fcber der Gruppe als Ganzes beinhaltet, geht formalisierte Autorit\u00e4t immer mit ihrer Kehrseite einher \u2013 der Rechenschaftspflicht. Insofern ist es vorzuziehen, eine transparente formale Hierarchie zu etablieren (gerne auch themenbezogen oder in Rotation), als eine intransparente informelle Hierarchie entstehen zu lassen. Ein \u00e4hnliches Argument hat Max Weber in Bezug auf die B\u00fcrokratie gemacht: Der Fortschritt der B\u00fcrokratie besteht darin, dass sie willk\u00fcrliche Herrschaft aufhebt und durch rationale Macht ersetzt, wodurch der Missbrauch von Macht, Privilegien und Diskriminierung eingeschr\u00e4nkt wird. Im besten Fall verbindet ein gut strukturiertes System also Macht mit Verantwortlichkeit.<\/b><\/p>\n

In weiten Kreisen des liberalen und linken Spektrums herrscht trotz dieser Erkenntnis ein Misstrauen gegen\u00fcber formalisierten Strukturen: Struktur engt Freiheit ein, erstickt Initiative und erscheint generell als Gegenteil von Selbstbestimmtheit. Diese Position kommt pr\u00e4gnant in einem Artikel zum Ausdruck, der als Reaktion auf Freemans Position in der Anarchistischen Bibliothek unter der \u00dcberschrift Die Tyrannei der Tyrannei<\/i> ver\u00f6ffentlicht wurde:<\/p>\n

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\u201eWas wir definitiv nicht brauchen, sind noch mehr Strukturen und Regeln, die uns einfache Antworten und vorgefertigte Alternativen liefern, aber keinen Raum bieten, in dem wir unser Leben selbst gestalten k\u00f6nnen\u201c (Levine, 1979).<\/i><\/p>\n<\/blockquote>\n

So sehr sich hier Resonanz zur Klaustrophobie der symphonischen Welt einstellt, so deutlich klingt die wichtige Rolle der minimalen Strukturen im Jazz nach. Gelingende Interaktion \u2013 auch im Kontext von Selbstorganisation \u2013 erfordert strukturelle Rahmen und Rollenger\u00fcste<\/b>. Ralph Stacey stellt hierzu treffend fest:<\/p>\n

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\u201eDie Bedeutung von Selbstorganisation und der daraus entstehenden kollektiven Ordnung wird leicht missverstanden. Im Kontext von Organisationen neigen wir dazu, Selbstorganisation mit Selbsterm\u00e4chtigung oder schlimmer noch mit Regellosigkeit gleichzusetzen, in der jeder alles tun kann \u2013 was zu Anarchie f\u00fchrt\u2026 Selbstorganisation ist keine Regellosigkeit, sie ist genau das Gegenteil davon\u201c. (Stacey, 2010)<\/i><\/p>\n<\/blockquote>\n

Attraktoren in Selbstorganisierenden Systemen<\/b><\/h3>\n

Systemdynamisch gesehen hat Struktur zwei Gesichter<\/b>: Strukturen stabilisieren ein System und machen es resilient gegen Umweltst\u00f6rungen; gleichzeitig hemmen sie als stetig wachsende Betondecke (Struktur br\u00fctet mehr Struktur) zunehmend seine Anpassungs- und Entwicklungsf\u00e4higkeit. Als emergente Muster sind sie das Ergebnis von Selbstorganisation, als sedimentierte Konfigurationen sind sie ihr Feind. Was genau passiert dazwischen? Ein kleiner Ausflug in die Systemdynamik.<\/p>\n

Selbstorganisation ist der Prozess, durch den Ordnung aus lokalen Wechselwirkungen zwischen Teilen eines urspr\u00fcnglich ungeordneten offenen Systems entsteht<\/b>. Wie diese Definition zeigt, geht es hier weder um einen absichtlichen oder gar zielgerichteten Gestaltungsakt noch um eine bestimmte resultierende Konstellation. Egal, ob im Kontext nat\u00fcrlicher oder sozialer Ph\u00e4nomene, der Prozess der Selbstorganisation folgt den Mechanismen der Systemdynamik<\/b>: In dem Ma\u00dfe, wie ein offenes System Energie mit seiner Umwelt austauscht, erh\u00e4lt es Impulse, die seine Ordnung in Frage stellen und st\u00f6ren. Interne R\u00fcckkopplungsschleifen des Systems wirken sich dabei auf unterschiedliche Weise auf diese St\u00f6rungen aus: W\u00e4hrend negative R\u00fcckkopplungsschleifen das Gleichgewicht des Systems sch\u00fctzen (indem sie \u00e4u\u00dfere Impulse d\u00e4mpfen), verst\u00e4rken positive R\u00fcckkopplungsschleifen sie und laden so zu einer eskalierenden Systemver\u00e4nderung ein. Es kann dabei entweder zur systemweiten Transformation oder zur internen Differenzierung kommen.<\/p>\n

Die Wirksamkeit dieser Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten in Systemen bedeutet nicht, dass sie nicht von au\u00dfen manipuliert werden k\u00f6nnen: So wie die angewandte Physik Selbstorganisation in Energie- und Materiesystemen zu lenken sucht (z. B. um Laserstrahlen zu erzeugen), ist die Biologie bem\u00fcht, die Musterbildung in Bakterienkolonien zu steuern, w\u00e4hrend ein Teil der angewandten Sozialwissenschaft nach Wegen sucht, Diskurse und kollektives Handeln in Gruppen und Gesellschaften zu beeinflussen. Wenn wir gelingende Selbstorganisation bef\u00f6rdern wollen, m\u00fcssen wir in \u00e4hnlicher Weise die Musterbildung im System moderieren<\/b>.<\/p>\n

Um die Entstehung von Verhaltensmustern in offenen nichtlinearen Systemen zu verstehen, ist es hilfreich, sich mit dem Konzept von Attraktoren<\/i> vertraut zu machen. Ein Attraktor markiert einen bestimmten Bereich in der Karte m\u00f6glicher Systemzust\u00e4nde. Die vollst\u00e4ndige Karte wird als \u201eZustandsraum\u201c bezeichnet. Der Attraktor beschreibt die Menge der Zust\u00e4nde innerhalb dieses Raums, zu denen das System auf nat\u00fcrliche Weise tendiert<\/b>. Dabei kann es sich um einen einzelnen Gleichgewichtspunkt (z.B. den tiefsten Punkt eines Wasserbasins), eine Linie (z.B. die Umlaufbahn eines Planeten um die Sonne) oder sogar um einen sich st\u00e4ndig \u00e4ndernden Pfad handeln (z.B. ein Eiswagen, der sich durch ein Stadtviertel bewegt \u2013 in der Systemtheorie poetisch Strange Attractor<\/i> genannt).<\/p>\n

Je nach St\u00e4rke der Attraktoren weist das System mehr oder weniger \u201eRauschen\u201c auf, also Systemzust\u00e4nde, die nicht zum Attraktorensatz geh\u00f6ren und somit das \u201eMainstream\u201c-Verhaltensmuster verwischen (nebenbei bemerkt: dieses Rauschen ist eine der Voraussetzungen f\u00fcr Innovation). Im Jazz ist einer der Hauptattraktoren die verwendete Akkordfolge \u2013 sie definiert eine Reihe von Skalen mit T\u00f6nen, die das R\u00fcckgrat der Musik bilden. Die Spieler:innen k\u00f6nnen von diesem Pfad abweichen und T\u00f6ne au\u00dferhalb der Skala verwenden, um kreative Spannung aufzubauen. Wenn dies \u00fcberstrapaziert wird, schl\u00e4gt die Spannung in dissonantes Chaos um. Womit wir wieder bei den minimalen Strukturen sind\u2026<\/p>\n

St\u00fctzstrukturen<\/b><\/h3>\n

Die Idee der Minimum Viability <\/b>geht auf Eric Ries\u2018 Konzept des Minimum Viable Product<\/i> (MVP) zur\u00fcck, das \u201enur die Merkmale aufweist, die den Release des Produkts erm\u00f6glichen, und nicht mehr\u201c. Eine \u00dcbertragung auf die Gestaltung sozialer Systeme wurde im Rahmen des Agilit\u00e4tsdiskurses etwa mit der Idee der Minimum Viable Bureaucracy (MVB) vorgestellt. Hierbei geht es darum, genau so viele Prozesse zu etablieren, dass Systeme funktionieren, aber nicht so viele, dass sie schwerf\u00e4llig werden.\u00a0 Das Konzept der Minimum Viable Structures bezieht sich nicht auf Produktfeatures oder Prozesse, sondern auf stabile Konfigurationen \u00fcberhaupt. Es fragt, mit wie viel Fluidit\u00e4t wir leben k\u00f6nnen und wollen und wo Rankgitter n\u00f6tig sind, um eine bestimmte Ordnung oder ein bestimmtes Handlungspotenzial aufrechtzuerhalten<\/b>.<\/p>\n

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So wie Tonleitern nicht vorschreiben, welche Note zu welchem Zeitpunkt zu spielen ist, schreiben Rankgitter nicht vor, wie Pflanzen wachsen \u2013 sie bieten lediglich einen unterst\u00fctzenden Rahmen f\u00fcr fruchtbares und produktives Wachstum. Sie sind St\u00fctzstrukturen<\/i> (Scaffolding Structures<\/i>), die sich in den Worten der Forschungsgruppe MD als \u201eDesign h\u00f6herer Ordnung\u201c<\/i> bezeichnen lassen.<\/p>\n

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Sie erm\u00f6glichen es, \u201eEmergenz zu nutzen, anstatt zu versuchen, sie entweder wegzuplanen oder sie als Unvollkommenheit unserer Vorhersagetechniken zu betrachten. Wir sind mit Emergenz konfrontiert, also sollten wir herausfinden, wie wir sie nutzen k\u00f6nnen! Die Idee ist, das Design auf die Strukturen auszurichten, die die Dynamik des Systems steuern, und nicht auf die Ergebnisse selbst: Wir bezeichnen solche Strukturen als St\u00fctzstrukturen\u201c. (MD-Manifest\/Emergencebydesign, 2018)<\/i><\/p>\n<\/blockquote>\n

Ich stelle im Folgenden zwei relevante Arten solcher St\u00fctzstrukturen vor: Gestaltungsprinzipien, die die Grundlage f\u00fcr Praktiken im Einklang mit der gemeinsamen Wertebasis bilden; und Adapterpraktiken, die auf Vereinbarungen und Standards beruhen, mit denen Kompatibilit\u00e4t und reibungslose Zusammenarbeit innerhalb des Systems gew\u00e4hrleistet wird.<\/p>\n

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Gestaltungsprinzipien \/ Core Principles\u00a0<\/b><\/h4>\n

Die erste Art von St\u00fctzstrukturen sichert die Integrit\u00e4t der kollektiven Wertebasis und die Abgrenzung zur Umwelt, mithin die Identit\u00e4t<\/i><\/b> des Systems<\/b>.<\/p>\n

Attraktoren sind nicht notwendigerweise das Ergebnis bewusster Organisationsgestaltung. Sie ergeben sich h\u00e4ufig auch aus der Einbettung in Systeme h\u00f6herer Ordnung. So k\u00f6nnen beispielsweise kulturelle Normen oder auf einem Markt vorherrschende Strategien die Verhaltensdynamik auf Organisationsebene pr\u00e4gen. Bewusst gestaltete Strukturen schirmen Organisationen vor solchen Umwelteinfl\u00fcssen ab und schaffen neue Attraktoren, die eine gew\u00fcnschte interne Entwicklung f\u00f6rdern. Ein praktisches Handwerkszeug f\u00fcr diese Gestaltungsarbeit findet sich in der Operating System Canvas<\/i>, die von The Ready<\/i> entwickelt wurde. Sie fu\u00dft auf folgender Logik: F\u00fcr jede Funktion, die wir nicht bewusst gestalten, werden wir h\u00f6chstwahrscheinlich die dominante L\u00f6sung unserer Umwelt \u201eerben\u201c.<\/b> Wenn wir unser Verg\u00fctungsmodell nicht bewusst (zum Beispiel bedarfsorientiert) gestalten, werden wir wahrscheinlich auf die \u201enormalen\u201c leistungsbezogenen Verg\u00fctungsmodelle zur\u00fcckgreifen. Wenn wir nicht bewusst eine rotierende oder verteilte Machtstruktur etablieren, werden wir h\u00f6chstwahrscheinlich die klassischen F\u00fchrungskonstellationen (und mit ihnen die bekannten Verantwortungsengp\u00e4sse und Machtkonflikte) erben. Gleiches gilt f\u00fcr Entscheidungsmodelle und vieles mehr. Es ist dabei sinnvoll, sich auf die Aspekte zu konzentrieren, die f\u00fcr unseren Purpose und unsere Wertebasis von besonderer Bedeutung sind. Die Grundlagen dieser Aspekte werden in den Gestaltungsprinzipien (Core Principles) kodifiziert.<\/p>\n

Adapterpraktiken<\/b><\/h4>\n

Die zweite Gruppe relevanter St\u00fctzstrukturen in selbstorganisierten Systemen ist eher funktional: Sie bezieht sich auf die Kompatibilit\u00e4t der Beitr\u00e4ge innerhalb des Systems. Da eine der Kerneigenschaften der Selbstorganisation ein hohes Ma\u00df an Autonomie der Untereinheiten ist, sind Standards und Prozesse, die das Zusammenspiel dieser Einheiten strukturieren, unabdingbar<\/p>\n

    \n
  • Wo werden Informationen gespeichert?<\/li>\n
  • Was sind Koordinationspunkte und Gef\u00e4\u00dfe der gemeinsamen Abstimmung?<\/li>\n
  • Wie werden die Einheiten und Rollen beauftragt und wie werden sie f\u00fcr ihre Aufgabenerf\u00fcllung zur Rechenschaft gezogen?<\/li>\n
  • Welche Standards muss ein interner Service oder ein internes Produkt erf\u00fcllen, um nutzbar zu sein?<\/li>\n
  • Wie sehen Entscheidungsprozesse aus, wenn mehr als eine Einheit beteiligt ist?<\/li>\n
  • Wie definieren wir gemeinsame Schl\u00fcsselkonzepte und Metriken?<\/li>\n<\/ul>\n

    Diese und weitere Fragen wollen beantwortet werden, damit ein lose gekoppeltes System von Einheiten synergetisch und reibungslos zusammenarbeiten kann. Auch hier geht es nicht darum, alles zu standardisieren, sondern die kritischen Punkte herauszuarbeiten, die das Zusammenwirken bef\u00f6rdern. Methodisch findet sich f\u00fcr diese Arbeit einiges im Handwerkskasten der Prozessentwicklung, z.B. im Bereich der Smart Structured Workflows<\/i>, die ad hoc dezentral getriebene und verbindlich strukturierte Prozesselemente verbinden.<\/p>\n

    Wo landen wir nun? Strukturlosigkeit ist eigentlich nicht denkbar \u2013 Struktur ist einfach immer da, in der Musik wie in der Organisation. Wir k\u00f6nnen uns lediglich bewusst zu machen, wie wir Strukturen hilfreich gestalten und wie wir uns souver\u00e4n in ihnen bewegen. Dass dabei nicht m\u00f6glichst viel, sondern m\u00f6glichst wenig regulierte Verbindlichkeit ins Spiel kommt \u2013 gerade genug, um das strategisches Zusammenwirken zu garantieren, aber so wenig, dass Improvisation und Emergenz ihre Magie entfalten k\u00f6nnen \u2013 dies ist der Grundgedanke von Minimal Viable Structures.<\/p>\n

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