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Komplexit\u00e4t ist nicht erst gestern in die Welt gekommen: Soziale Systeme sind ja quasi per Definition vielschichtig und dynamisch, also komplex. Die Grenzerfahrung zwischen Dynamik und Chaos im Corona-Universum macht allerdings das, was im zeitgen\u00f6ssischen Managementdiskurs als \u201eVUCA Welt\u201c besungen wird (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), aktuell sehr greifbar. Das Erleben von Unsicherheit l\u00f6st dabei widerspru\u0308chliche Reaktionen aus – auf der einen Seite Kontrollwahn, auf der anderen Schicksalsergebenheit.<\/p>\n
Beides scheint in der derzeitigen Situation nicht besonders hilfreich: Wir mu\u0308ssen offen nach vorne schauen, und zugleich leidenschaftlich die Zukunft gestalten. Wir mu\u0308ssen einen Plan haben, aber radikal offen dafu\u0308r sein, ihn anzupassen. Insbesondere zivilgesellschaftliche Organisationen sind in diesem Spagat gefragt, ihre Priorit\u00e4ten und Handlungsformen auf die neuen Herausforderungen hin zu kalibrieren. Das Strategy Pocket Lab stellt ein kompaktes Strategieformat vor, das Elemente der Liberating Structures (K. McCandless und H. Lipmanowicz), der Transformativen Scenario Planung (A. Kahane) und der Chancenorientierten Entwicklung (P. Skat-R\u00f8rdam) kombiniert. In einem halbt\u00e4gigen Workshop werden Entwicklungsbedarfe umrissen, kritische Unsicherheiten und relevante Umweltszenarien untersucht und der n\u00e4chste strategische „Schachzug“ abgeleitet. Das Lab kann als Live-Workshop oder als Online-Sitzung durchgefu\u0308hrt werden.<\/p>\n
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Der Ansatz baut auf drei Grundgedanken auf:<\/p>\n
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Das Lab ist bewusst nicht als einmaliger Bauplatz fu\u0308r den Gro\u00dfen Strategischen Wurf konzipiert, sondern als wiederkehrendes Element eines kontinuierlichen Strategie-Prozesses („Strategizing“). In Anlehnung an den agilen Strategieansatz stellt jede Lab-Sitzung (die quartalsm\u00e4\u00dfig oder h\u00e4ufiger durchgefu\u0308hrt werden) eine Bewegung hin zu einer gu\u0308nstigeren strategischen Position dar. Es geht um ein Herantasten, nicht um ein langfristiges Vorausplanen. Ein gemeinsamer Kompass – eine Vision oder ein Purpose Statement- ist dabei Voraussetzung, um agiles \u201eMission Drift\u201c zu vermeiden, also das opportunistische Wegdriften vom u\u0308bergeordneten Daseinszweck. Was dieser Kompass nicht festlegt, ist die Roadmap, also die Wegfu\u0308hrung der gro\u00dfen Strategischen Linien. Wie bei einer Schachpartie orientieren sich die strategischen Zu\u0308ge am u\u0308bergeordneten Sinn, werden aber im Abgleich mit internen und externen Entwicklungen gefu\u0308hrt. Das strategische Gesamtbild entwickelt sich erst als dynamisches Muster in der Abfolge der Zu\u0308ge. Dem Ansatz legt damit das Prinzip zugrunde, das Henry Mintzberg in seiner post-funktionalistischen Strategie-Definition beschreibt: \u201eStrategy is a pattern in a stream of decisions\u201c.<\/p>\n
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Traditionell erforscht die Szenarioplanung m\u00f6gliche zuku\u0308nftige Entwicklungen unter der Fragestellung, wie wir uns erfolgreich an diese unterschiedlichen Zuku\u0308nfte anpassen k\u00f6nnen. Adaptive Planung ist zweifelsohne zeitgem\u00e4\u00dfer als ein \u201eLong Range Plan\u201c alter Schule; sie vernachl\u00e4ssigt jedoch die M\u00f6glichkeit, die Zukunft aktiv zu beeinflussen und damit zu ver\u00e4ndern. In Anlehnung an Adam Kahanes Ideen zur transformativen Szenarioplanung stellt das Strategy Pocket Lab die Frage, wie wir die Faktoren, die die Szenarien hervorbringen, beeinflussen und so zu einer m\u00f6glichst positiven Zukunft beitragen k\u00f6nnen. Da ein transformativer Ansatz Zeit braucht und mit der Entwicklung unserer eigenen Haltung und Beziehungsweisen beginnt, scheint ein Taschenformat fu\u0308r den Anspruch kaum angemessen. Die transformative Haltung muss mithin im gesamten Strategieansatz zum Tragen kommen: Wenn sie neben der adaptiven Fragestellung ihren Platz findet und das strategische Handeln insgesamt mit pr\u00e4gt, wird sie ihre Kraft entfalten. Konkret bedeutet dies, auch die Dinge, die wir fu\u0308r gesetzt halten, in der Strategiearbeit grunds\u00e4tzlich als gestaltbar zu denken: Ob wir es dann mit unserer Organisation alleine schaffen, sie zu ver\u00e4ndern oder nur in breiten Allianzen, ob wir die Rahmen verschieben k\u00f6nnen oder nur einen kleinen Beitrag dazu leisten, das sie sich weiten, muss sich zeigen.<\/p>\n
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Der Lab-Prozess umfasst mehrere schnelle Zyklen von Erkundung (Divergenz) und Zuspitzung (Konvergenz) und ist auf ein Commitment zum gemeinsamen Handeln ausgerichtet. Jede Sitzung endet mit einer klaren Entscheidung u\u0308ber den n\u00e4chsten strategischen Schritt innerhalb eines definierten Fokusbereichs. Der Kern des Labs baut dabei auf der Critical Uncertainties-Methode aus dem Liberating Structures Ansatz auf. Dabei wurde vor alle die oft nicht ganz einfache Verbindung zwischen Szenario-Erkundung und strategischem Handeln im Sinne des chancenorientierten Ansatzes weiterentwickelt: Leitende Fragen sind hier: Welche Chancen bieten sich im Lichte der Szenarien? Welche Handlungsfenster sehen wir, in denen wir Gelegenheiten im Sinne unserer strategischen Ziele ergreifen k\u00f6nnen? Strategisches Denken und Handlungsorientierung stehen oft in scheinbarer Dissonanz: Strategie impliziert eine u\u0308bergeordnete Position, einen Standpunkt, der enthoben von den Details des Alltags vorausblickt. Handlungsorientierung impliziert Bodenn\u00e4he \u2013 eine geerdete Haltung, die vom Hier und Jetzt nach vorne orientiert. Anspruch des Strategy Pocket Labs ist es, zwischen diesen beiden Positionen einen fruchtbaren Wechsel zu gestalten. Wer sollte teilnehmen? Strategie braucht Perspektivenvielfalt. Sie sollte nicht in geschlossener Vorstands-Runde oder als einsame Fu\u0308hrungsroutine entwickelt werden.<\/p>\n
Natu\u0308rlich hat jedes Meeting eine optimale Teilnehmerzahl. Fu\u0308r das Strategy Pocket Lab sehen wir die ideale Gruppengr\u00f6\u00dfe bei 7-15 Personen, die die Perspektiven der gesamten Organisation repr\u00e4sentieren (also etwa Programmmitarbeiter*innen, Teamleitungen, Management und Vorstandsmitglieder). Bei gr\u00f6\u00dferen Organisationen kann es sinnvoll sein, einen delegierten Strategiekreis zu bestimmen. Schritte des Labs Vorbereitung: Welches Feld braucht unsere Aufmerksamkeit? In einem Abstimmungsprozess vor der Sitzung wird eine grobe Eingrenzung des zu bearbeitenden Felds vorgenommen. Die Strategieentwicklung erfolgt damit nicht fu\u0308r die Gesamtheit der Funktionsbereiche der Organisation, sondern fokussiert auf einen handhabbaren Teilaspekt: etwa die Formatentwicklung in einem Programm, der Ausbau von Personalakquise-Strategien oder die strategische Entwicklung von Partnerschaften in einem Handlungsfeld. Hinweise auf m\u00f6glichen Handlungsbedarf geben dabei Spannungen und Themen, die wiederholt in Meetings und Arbeitsabl\u00e4ufen auftauchen und zu gro\u00df sind, um sie in der t\u00e4glichen Routine zu bearbeiten. Es kann sinnvoll sein, bei der Identifikation von Fokusfeldern besonders Schnittstellen in den Fokus zu nehmen, in denen die Organisation in direktem Kontakt mit ihrer Umwelt steht. Fu\u0308r den Workshop wird in der Regel ein internes Moderationsteam bestimmt, das den Prozess methodisch anpasst und vorbereitet.<\/p>\n
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Die Sitzung beginnt mit einer Runde zu Perspektiven auf das fokussierte Feld: Warum braucht dieser Bereich gerade jetzt unsere Aufmerksamkeit? Was ist Ziel des Strategie- Treffens (ein bestimmtes Problem l\u00f6sen, Prozesse koordinieren, eine Chance ergreifen, wieder in Schwung kommen…)? Im n\u00e4chsten Schritt findet in Kleingruppen ein vision\u00e4rer Austausch zum h\u00f6chsten Potenzial des Feldes statt: Was ist die spannendste und inspirierendste Zukunft, die wir uns in Bezug auf diesen Bereich vorstellen k\u00f6nnen? Beide Schritte fehlen in vielen Ans\u00e4tzen der Strategie-Arbeit. Sowohl die Eingrenzung des Strategiefelds (die oft als unzul\u00e4ssige Trivialisierung und Zumutung fu\u0308r dem systemischen Blick empfunden wird) als auch das positive Framing bringen dabei eine besondere Qualit\u00e4t in den Prozess: eine fokussierte Handlungsenergie.<\/p>\n
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Der zweite Teil des Labs beginnt mit einem Brainstorming u\u0308ber Faktoren, die einen starken Einfluss auf das gew\u00e4hlte Entwicklungsfeld haben. Dabei werden neben organisationsinternen Faktoren Aspekte aus unterschiedlichen STEP-Kategorien einbezogen (sozio-kulturelle Faktoren, technologische Faktoren, \u00f6konomische Faktoren und politische Faktoren). Die Faktoren sollten konkret, bodennah und nicht zu global gefasst werden. Aus der Liste werden durch Punkteverfahren zwei Faktoren priorisiert, die zugleich besonders unvorhersehbar sind und einen hohen Einfluss auf die Arbeit im Fokusbereich haben (in der Sprache der Liberating Structures sind dies „Critical Uncertainties“). Die beiden Faktoren spannen die Achsen des nun zu bildenden Szenario Feldes auf, das in der Kombination der Auspr\u00e4gung (z.B. hohe Regulierungsdichte vs. geringe Regulierungsdichte auf der einen Achse und steigendes Infektionsgeschehen vs. langsames Absinken des Infektionsgeschehens auf der anderen Achse) vier m\u00f6gliche Szenarien abbildet. Die Gruppenmitglieder markieren schlie\u00dflich mit Spielfiguren, wie sie die aktuelle Situation und die in 12-18 Monaten wahrscheinlichste Entwicklung im Szenario Feld einsch\u00e4tzen.<\/p>\n
Im dritten Teil des Labs werden alle plausiblen Szenarien (also alle Szenarien, die im vorangegangenen Schritt als denkbar eingesch\u00e4tzt wurden) weiter erkundet. Hierzu er\u00f6rtern Kleingruppen zwei Fragenkomplexe:<\/p>\n
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In neu gemischten Gruppen werden nun m\u00f6gliche strategische Schritte diskutiert, die in den verschiedenen Szenarien Sinn machen. Was sind die gr\u00f6\u00dften Risiken, gegen die wir uns absichern sollten? Welches sind die gr\u00f6\u00dften Chancen, auf die wir uns vorbereiten sollten? Was mu\u0308ssen wir tun, um diese Chancen besser nutzen zu k\u00f6nnen? Was ist unser n\u00e4chster Schritt? Abschlie\u00dfend werden die Vorschl\u00e4ge im Plenum anhand von zwei „W\u00e4hrungen“ bewertet:<\/p>\n