{"id":251299,"date":"2024-12-13T20:44:43","date_gmt":"2024-12-13T19:44:43","guid":{"rendered":"https:\/\/socius.de\/?p=251299"},"modified":"2025-11-24T10:16:32","modified_gmt":"2025-11-24T09:16:32","slug":"niche-strategies-the-guerilla-gardening-principle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/socius.de\/en\/organisationsentwicklung\/nischenstrategien-das-guerilla-gardening-prinzip\/","title":{"rendered":"Niche strategies: The guerrilla gardening principle"},"content":{"rendered":"<p>[et_pb_section fb_built=&#8220;1&#8243; custom_padding_last_edited=&#8220;on|phone&#8220; admin_label=&#8220;Sektion Inhalte&#8220; _builder_version=&#8220;4.27.4&#8243; _module_preset=&#8220;default&#8220; custom_padding=&#8220;0px||||false|false&#8220; custom_padding_tablet=&#8220;0px||||false|false&#8220; custom_padding_phone=&#8220;0px||||false|false&#8220; collapsed=&#8220;off&#8220; global_colors_info=&#8220;{}&#8220;][et_pb_row _builder_version=&#8220;4.23.4&#8243; _module_preset=&#8220;default&#8220; global_colors_info=&#8220;{}&#8220;][et_pb_column type=&#8220;4_4&#8243; _builder_version=&#8220;4.23.4&#8243; _module_preset=&#8220;default&#8220; global_colors_info=&#8220;{}&#8220;][et_pb_text admin_label=&#8220;Text&#8220; _builder_version=&#8220;4.27.4&#8243; _module_preset=&#8220;default&#8220; custom_padding=&#8220;60px||||false|false&#8220; custom_padding_tablet=&#8220;60px||||false|false&#8220; custom_padding_phone=&#8220;0px||||false|false&#8220; custom_padding_last_edited=&#8220;on|phone&#8220; global_colors_info=&#8220;{}&#8220;]<\/p>\n<p>Organisationskultur ist ein schillerndes Wesen, das die Geister scheidet. Auf der einen Seite herrscht die \u00dcberzeugung, dass sich Kultur kaum bis gar nicht ver\u00e4ndern l\u00e4sst. Aus dieser Perspektive m\u00fcssen wir sie akzeptieren wie die Klimazone, in der wir leben (und wo das unbefriedigend ist, greift die gute alte Hamburger Weisheit \u201eEs gibt kein schlechtes Wetter, nur falsche Kleidung<i>\u201c<\/i>).<\/p>\n<p>Auf der anderen Seite finden sich ausgefeilte Gestaltungsans\u00e4tze des <i>Cultural Engineering<\/i>, das die Ver\u00e4nderung pr\u00e4gender Denk- und Handlungsmuster durch systemische Interventionen verfolgt, und der <i>Transformationalen F\u00fchrung<\/i>, die eine Ausrichtung durch Werte und Visionen ins Zentrum stellt. Vielfach wird dabei auf die \u201etransformative Kraft der Symbole\u201c gesetzt: Hisse neue Flaggen, bring neue Geschichten ins Spiel, Konferenztisch raus, B\u00e4llebad rein und siehe da: auf dem N\u00e4hrboden solcher Artefakte w\u00e4chst eine neue Kultur.<\/p>\n<p>So einfach? Die Geschichtsb\u00fccher lassen es einfach erscheinen, denn in den 4000 Jahren organisierter F\u00fchrungspraxis finden wir hunderte von Beispielen solch transformativer Ver\u00e4nderungen \u2013 ein beeindruckender Case. Was wir dort nicht finden, sind die Millionen F\u00e4lle, in denen Kulturwandel durch die Hintert\u00fcr kam. Wenn wir den Haupteingang als B\u00fchne der Transformation nutzen, m\u00fcssen wir einen robusten Auftritt hinlegen. Das Problem mit robusten Auftritten ist, dass sie Sensibilit\u00e4t in gewisser Weise ausschlie\u00dfen. Proklamieren und Zuh\u00f6ren sind nicht gut unter einen Hut zu bringen. Wenn nun aber das Zuh\u00f6ren wichtig ist, um den Untergrund zu verstehen, k\u00f6nnte die Hintert\u00fcr f\u00fcr den Kulturwandel durchaus eine interessante Alternative sein.<\/p>\n<p>Meine erste Begegnung mit der Metapher des Guerilla Gardening im Kontext der Organisationsentwicklung war 2011 beim \u201eoe-tag\u201c, einer Fachkonferenz, die SOCIUS j\u00e4hrlich in Berlin ausrichtet. Im Fokus der Tagung standen Fragen der Organisationskultur. Zwei Kolleginnen, Anna Krewani und Kerstin Giebel, stellten in ihrem Workshop einen subversiven Ansatz der Kulturentwicklung vor, deren Kernidee lautet: statt Kultur mit gro\u00dfer Geste von oben zu ver\u00e4ndern, suche nach den peripheren R\u00e4umen der Organisation und etabliere dort praktische Beispiele der gew\u00fcnschten Zukunft, die ausstrahlen und inspirieren. Sch\u00f6ne kleine Dinge \u2013 Blumen im Beton. Ich habe in den letzten Jahren viel mit dieser Idee gespielt und experimentiert, war begeistert und frustriert und bin mittlerweile ein \u00fcberzeugter Anh\u00e4nger.<\/p>\n<p>Die Wurzeln des Guerilla Gardenings liegen in der aneignenden Raumentwicklung. Die folgende Anleitung von <i>reset <\/i>illustriert das einfache Grundprinzip des Ansatzes in der urbanen Praxis:<\/p>\n<blockquote>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\">Finde ein ungepflegtes peripheres St\u00fcck Land, eine Mauer, einen Baum \u2013 am besten in Deiner eigenen Nachbarschaft.<\/li>\n<li aria-level=\"1\">Entscheide, was Du pflanzen m\u00f6chtest, und pr\u00fcfe, ob Deine Wahl sinnvoll ist. Robuste Pflanzen und schnell wachsende Blumen sind ein guter Anfang.<\/li>\n<li aria-level=\"1\">Gemeinsam macht es mehr Spa\u00df \u2013 finde Partner. Sprich mit Freund:innen und Nachbar:innen.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\">Baue Deinen Garten. M\u00f6glicherweise musst Du etwas fruchtbaren Boden mitbringen und die Gew\u00e4chse nach dem Pflanzen unbedingt gie\u00dfen.<\/li>\n<li aria-level=\"1\">Es kann ratsam sein, Deinen Garten vor den Herausforderungen des Stadtlebens zu sch\u00fctzen, m\u00f6glicherweise mit einem improvisierten kleinen Zaun gegen Hunde und F\u00fc\u00dfe.<\/li>\n<li aria-level=\"1\">Pflege Deinen Garten mit Liebe! Geh regelm\u00e4\u00dfig und gie\u00dfe ihn.<\/li>\n<li>Wenn die Dinge anders laufen als geplant, lass Dich nicht entmutigen! Sprich mit den Bewohner:innen! Die meisten von ihnen sind auf Deiner Seite und werden Dir zumindest moralische Unterst\u00fctzung geben. Einige werden sich Dir vielleicht sogar anschlie\u00dfen!<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><i>(Quelle: reset.org)<\/i><\/p>\n<\/blockquote>\n<h3>\u00a0<\/h3>\n<h3><b>Das Guerilla Gardening Prinzip in der Organisationsentwicklung<\/b><\/h3>\n<p>Ich glaube nicht, dass ich diese kleine Anleitung in die OE-Sprache \u00fcbersetzen muss \u2013 der Transfer f\u00e4llt leicht. Und doch ist die Umsetzung in die Praxis der Entwicklung von Organisationen alles andere als trivial. Sie erfordert zun\u00e4chst einmal viel Geduld.<\/p>\n<p>Eine meiner ersten Erfahrungen mit dem Ansatz war in der Begleitung einer Bildungseinrichtung mit 50 Mitarbeiter:innen. Die Kultur der Organisation war auf allen Ebenen von Misstrauen und Angst gepr\u00e4gt und das Anliegen an uns, im Rahmen einer Leitbildentwicklung eine neue Qualit\u00e4t von F\u00fchrung und Zusammenarbeit zu etablieren. Wir stellten der Leitungsrunde das Konzept des Guerilla Gardenings vor: Gemeinsamer Auftakt zum Sammeln von Druck- und Leidenspunkten; Erkundung der wiederkehrenden Muster und tieferliegenden Pr\u00e4gungen; und schlie\u00dflich: Bildung von kleinen Gruppen zur Entwicklung dezentraler Experimente einer neuen Kultur der Zusammenarbeit. Trotz einiger Skepsis wurde der Vorgehensvorschlag angenommen. Wir waren zuversichtlich und bereit f\u00fcr ein kleines Wirkungswunder.<\/p>\n<p>Der Prozess der Entdeckung dysfunktionaler Muster und m\u00f6glicher Bausteine einer positiven Zukunft kam in Schwung. Doch als es dann an die Entwicklung der Guerilla-Gardening-Initiativen ging, blieb der Prozess ein wenig stecken. Die Leute waren vom Umfang der Dinge entt\u00e4uscht: ein regelm\u00e4\u00dfiges Team-Picknick im Park, eine Arbeitsgruppe, die neue Konfliktl\u00f6sungsstrategien erkundet, ein Feedback-Fragebogen zu Erfahrungen guter F\u00fchrungspraxis \u2013 die Ideen schienen wie Nadelstiche; einige der Pflanzen verdorrten, einige wurden zertrampelt; und doch \u00fcberlebten einige. Erst viel sp\u00e4ter wurde uns klar, wie sehr der Prozess uns alle dazu gebracht hatte, die Muster, die Schwierigkeiten und die Visionen in der Organisation besser zu verstehen. Eine zweite Schleife f\u00fchrte zu noch besseren Ergebnissen, die Initiativen wurden mutiger und erhielten mehr Aufmerksamkeit. Im dritten Jahr formulierte die Organisation ein neues Leitbild, bei dem es nicht darum ging, politisch korrekte Schlagworte zu pr\u00e4sentieren, sondern die inh\u00e4renten Probleme zu umrei\u00dfen, zu deren Bew\u00e4ltigung sich das Team und die F\u00fchrung in ihrer Zusammenarbeit verpflichteten. Die Kultur hatte sich ver\u00e4ndert \u2013 nicht durch zentrale Proklamation, sondern durch kleine, harmlose Experimente an der Peripherie.<\/p>\n<p>Was passiert dann? Wie ver\u00e4ndert das Experiment das ganze System?<\/p>\n<p>Die Guerilla Theory of Change gibt es in einer Reihe von Versionen.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><b>Keimform \u2013 Lehren aus dem Neomarxismus<\/b><\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-251304 size-medium alignleft\" src=\"https:\/\/socius.de\/wp-content\/uploads\/guerilla-gardening1-300x195.jpg\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"195\" \/>Die neomarxistische Theorie hat den Begriff \u201eKeimform\u201c als eine soziale Praxis gepr\u00e4gt, die innerhalb der funktionalen Logik oder \u201eGrammatik\u201c des dominanten Systems wirkt, aber dessen soziale Logik und Wertebasis untergr\u00e4bt. Peer Commons und Share Economies sind Beispiele daf\u00fcr: Sie funktionieren reibungslos innerhalb der Marktlogik von Angebot und Nachfrage, untergraben jedoch die Idee des Privateigentums an Produktionsmitteln (zumindest war das mal ihr Anspruch). Wenn sie in einer Krise des dominanten Systems aus ihrer Nische kommen, haben sie das Potenzial, sich in dominante Praxis zu verwandeln \u2013 der Prozess dazu f\u00fchrt vom Funktionswechsel \u00fcber den Dominanzwechsel bis hin zur vollst\u00e4ndigen Umstrukturierung des Systems. Im Organisations-Kontext lassen sich agile Modelle als solche \u201eTrojanischen Pferde\u201c beschreiben, da sie unter der Voraussetzung eines schlanken und effizienten Managements funktionieren und dabei zugleich Ans\u00e4tze von Selbstorganisation und Autonomie einf\u00fchren (nat\u00fcrlich ist das ein zweischneidiges Schwert: es kann auch sein, dass Agile Methoden mit dem Ziel importiert werden, Selbstmanagement zu st\u00e4rken und dabei \u201eals Nebenwirkung\u201c neuen Leistungsdruck aufbauen).<\/p>\n<h3>\u00a0<\/h3>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><b>Nischen-Regime-Interaktion \u2013 Lehren aus dem Transition Management<\/b><\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-251303 size-medium alignleft\" src=\"https:\/\/socius.de\/wp-content\/uploads\/guerilla-gardening2-300x185.jpg\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"185\" \/><\/p>\n<p>Eine zweite Variante den Impact lokaler Experimente zu beschreiben, ist die im Transition Management vorgestellte Nischen-Regime-Interaktion \u2013 ein Denk-Rahmen, der im Kontext des Nachhaltigkeitsdiskurses entwickelt wurde, um die Dynamik der \u201eGro\u00dfen Transformation\u201c zu beschreiben. Die Multi Level Perspektive des Transition Management Modells umfasst drei aufeinander bezogene Systemebenen:<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><i>Bild: J. Broerse, VU Universit\u00e4t Amsterdam (https:\/\/slideplayer.com\/slide\/9791473\/)<\/i><\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\">die Landschafts-Ebene (Makro: breitere gesellschaftliche Trends und das relevante Systemumfeld),<\/li>\n<li aria-level=\"1\">die Regime-Ebene (Meso: dominante Strukturen, Kulturen und etablierte Praktiken des Systems selbst) und<\/li>\n<li aria-level=\"1\">die Nischen-Ebene (Mico: Experimente und innovative alternative Praktiken).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Das Transition Management geht davon aus, dass Regime mit einer evolution\u00e4ren Logik funktionieren, erfolglose Experimente herausfiltern und nach und nach n\u00fctzliche Innovationen ausw\u00e4hlen und in ihre bestehenden Praktiken integrieren. Nischen sind sichere Umgebungen, in denen solche Innovationen wachsen k\u00f6nnen, gesch\u00fctzt vor dem Selektionsprozess. Der Druck aus der Landschaft ist der Schl\u00fcsselfaktor daf\u00fcr, wie empf\u00e4nglich (oder anf\u00e4llig) das Regime f\u00fcr Nischeninnovationen ist (wird die Innovation das Regime erg\u00e4nzen, reparieren, kitzeln oder st\u00f6ren?). Momente hoher Aufnahmef\u00e4higkeit sind Opportunit\u00e4ts-Fenster, in denen radikale Innovationen zu Treibern des Wandels werden k\u00f6nnen. Wenn sie zu einer kritischen Masse akkumuliert und \u00fcber verschiedene Subsysteme hinweg ausgerichtet werden, k\u00f6nnen sie das Regime transformieren oder sogar ersetzen (F. W. Geels, J. Schot \/ Research Policy 36 (2007) 399\u2013417).<\/p>\n<p>Der Guerilla Gardening-Ansatz kann durch die Linse dieses Modells als Nischen-Regime-Interaktion analysiert werden. Um als Ver\u00e4nderungsimpuls wirksamer zu sein, m\u00fcssen dabei drei Bedingungen erf\u00fcllt sein:<\/p>\n<ul>\n<li aria-level=\"1\">Das lokale Experiment muss lange genug vor Leistungs- und Kontrolldruck gesch\u00fctzt werden, um eine koh\u00e4rente neue Modellpraxis mit einem \u201ebew\u00e4hrten\u201c Anstrich zu werden.<\/li>\n<li aria-level=\"1\">Der Moment, in dem die neue Praxis als Modelll\u00f6sung vorgestellt wird, muss in ein Opportunit\u00e4ts-Fenster fallen (z.B. eine etablierte Praxis liefert keine Antworten auf eine neue Herausforderung oder einen externen Druck mehr).<\/li>\n<li aria-level=\"1\">Die neue Praxis muss mit anderen innovativen Praktiken integriert und akkumuliert werden, um einen kritischen Impuls f\u00fcr die Transformation (zumindest eines Teils) des Systems zu bewirken.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>\u00a0<\/h3>\n<h3>\u00a0<\/h3>\n<h3><b>Two Loops \u2013 Lehren aus der Living Systems Theorie<\/b><\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-251302  alignleft\" src=\"https:\/\/socius.de\/wp-content\/uploads\/guerilla-gardening3-300x188.jpg\" alt=\"\" width=\"325\" height=\"204\" \/>Eine weitere Landkarte der Systemver\u00e4nderung, die zur Guerilla-Gardening-Idee passt, ist das Modell der Two Loops, das von Margaret Wheatley und Deborah Frieze am Berkana Institute entwickelt wurde. Das Modell beschreibt die Dynamik und die Rollen beim \u00dcbergang von einem System (in Transition Management-Begriffen: einem \u201eRegime\u201c) zu einem anderen. Wheatley und Frieze gehen davon aus, dass alle Systeme eine Aufbauphase, eine Hoch-Zeit und eine Abstiegsphase durchlaufen \u2013 in gr\u00f6\u00dferen gesellschaftlichen Systemen mag dies \u00fcber einen Zeitraum von 250 Jahren geschehen, in Organisationen k\u00f6nnen Episoden, die von einem bestimmten Paradigma gepr\u00e4gt sind, auch mal nur ein paar Jahre andauern. <i>Bild: Berkana Institute<\/i><\/p>\n<p>Ein System am Anfang seines Lebenszyklus wird von \u201eStewards\u201c gepflegt. Unter der Decke seiner Hoch-Zeit (in Transition Management Sprache: in den \u201eNischen\u201c) treten Pioniere auf den Plan, die Innovationen voranbringen. Werden diese Inseln verbunden und gest\u00e4rkt, bilden sie den N\u00e4hrboden eines neuen Systems. Dessen Aufstieg kann mit dem Niedergang des alten Systems zusammenfallen (wie in der Nachspielzeit des R\u00f6mischen Kaiserreiches zu sehen: nicht immer ein sch\u00f6ner Anblick). Um zu vermeiden, dass das alte System einfach in sich zusammenbricht und verschwindet, ist Hospiz- und Kompostierungsarbeit erforderlich. F\u00fcr den geordneten \u00dcbergang vom alten zum neuen Regime m\u00fcssen die Landepl\u00e4tze des neuen Systems beleuchtet und der geordnete Umzug gesteuert werden.<\/p>\n<p>In Organisationen erleben wir die Two Loops Dynamik in Zeiten von Umweltst\u00f6rungen, aber auch in Krisen, die mit Phasen\u00fcberg\u00e4ngen einhergehen. So entsteht zum Beispiel beim \u00dcbergang von der Pionier- zur Kollektivphase der kollektive Impuls als (manchmal rebellische, manchmal reformistische) Subkultur, w\u00e4hrend das etablierte F\u00fchrungsmodell m\u00f6glicherweise noch fest im Sattel ist. Der fortschreitende Niedergang des Alten und die St\u00e4rkung des Neuen sind miteinander verflochtene Prozesse, die sich gegenseitig n\u00e4hren. Irgendwann, wenn das neue Modell stark und koh\u00e4rent genug ist, um vertrauensw\u00fcrdig zu sein, ist das System bereit f\u00fcr den \u00dcbergang.<\/p>\n<p>Allen drei Modelle gehen davon aus, dass Ver\u00e4nderungsimpulse im Untergrund des Systems entstehen. Sie zeigen auch, dass es sorgsame Praktiken und Adapterst\u00fcckle braucht, damit diese subversiven Impulse im richtigen Moment ihre transformative Wirkung im System entfalten k\u00f6nnen.<\/p>\n<p><b><i>(Original und mehr auf <\/i><\/b><a href=\"https:\/\/lost-navigator.net\/\"><b><i>https:\/\/lost-navigator.net<\/i><\/b><\/a><b><i>)<\/i><\/b><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section][et_pb_section fb_built=&#8220;1&#8243; admin_label=&#8220;Sektion Fu\u00dfbereich Button %22Brief lesen%22, Button %22SOCIUS brief abonnieren%22 aktivieren\/deaktivieren&#8220; _builder_version=&#8220;4.27.4&#8243; _module_preset=&#8220;default&#8220; custom_padding=&#8220;0px||||false|false&#8220; border_width_bottom=&#8220;1px&#8220; border_color_bottom=&#8220;#000000&#8243; border_style_bottom=&#8220;dashed&#8220; locked=&#8220;off&#8220; collapsed=&#8220;off&#8220; global_colors_info=&#8220;{}&#8220;][et_pb_row column_structure=&#8220;1_2,1_2&#8243; custom_padding_last_edited=&#8220;on|phone&#8220; 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