{"id":251769,"date":"2025-12-11T21:22:28","date_gmt":"2025-12-11T20:22:28","guid":{"rendered":"https:\/\/socius.de\/?p=251769"},"modified":"2025-12-13T19:11:23","modified_gmt":"2025-12-13T18:11:23","slug":"promising-patterns","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/socius.de\/en\/strategie-b\/promising-patterns\/","title":{"rendered":"Promising Patterns"},"content":{"rendered":"

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\u201eWas wir im Kleinen praktizieren, setzt das Muster f\u00fcr das gesamte System\u201c<\/em> – adrienne maree brown,\u00a0emergent strategy \/ fractals<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

\u00a0<\/h6>\n
Die Sch\u00f6nheit der kleinen Dinge<\/strong><\/h6>\n

Was mir in Check-ins und Gespr\u00e4chen dieser Tage auff\u00e4llt, ist die Kluft zwischen dem gro\u00dfen Ganzen und den kleinen Dingen des Alltags. Es ist ein schmerzhafter Spagat: Wir sp\u00fcren, dass die Welt da drau\u00dfen dringend unsere Aufmerksamkeit braucht, zugleich sind wir absorbiert von dem To Do-Gewimmel auf unserem Tisch. Der Raum dazwischen liegt im Nebel. Das Donnern am Welthimmel l\u00e4sst unsere kleinen Dinge bedeutungslos erscheinen. Aber wir entscheiden uns nicht zwischen Tisch und Welt sondern sind schuldig zerrissen und unf\u00e4hig, auf einer der beiden Ebenen ganz pr\u00e4sent zu sein.<\/p>\n

Dabei ist die K\u00f6rnchengr\u00f6\u00dfe der Dinge nicht zwangsl\u00e4ufig das Problem: Handlungsf\u00e4higkeit wohnt in konkreten kleinen Schritten; Ver\u00e4nderung beginnt mit winzigen Rissen im System. Bayo Akomolafe findet wie so oft feine Worte daf\u00fcr:<\/p>\n

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\u201eThe world emerges with minor gestures written in the minor key. It\u2019s not the categorical \u2013 it is the infinitesimally small, it\u2019s the fugitive that makes for change\u201d.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Im besten Fall werfen die kleinen Dinge ihren Schatten auf das gro\u00dfe Ganze \u2013 nicht umgekehrt. Fraktale Verantwortung braucht keinen massiven Hebel; wir m\u00fcssen lediglich das Gewimmel auf dem Tisch vor uns bewusst ausrichten und die Muster, die darin entstehen, mit Bedeutung versehen.<\/p>\n

Was hier f\u00fcr die Ebene individuellen Handelns formuliert ist, ber\u00fchrt auch die Entwicklung organisationaler Strategien.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ein bewegtes Mosaik<\/strong><\/h6>\n

Strategie klingt immer ein wenig nach Abenteuer: Eine gro\u00dfe Expedition, ein genialer Plan, eine geheime T\u00fcr zu neuen Ebenen des Erfolgs. Dabei wirkt Strategie umso banaler, je n\u00e4her man ihr kommt. Sobald sie konkret wird, ist sie oft nur einen Steinwurf von einer High Level To-Do-Liste entfernt. Warum ist das so?<\/p>\n

Am Wesentlichen \u00e4ndert sich nichts, wenn sich die Alltagspraktiken und Routinen auf der Arbeitsebene nicht ver\u00e4ndern. Die kleinen Dinge haben ihr eigenes Leben, das verstanden und respektiert sein m\u00f6chte. Eine Kunst der Strategieentwicklung besteht darin, eine Vorstellung davon zu haben, wie diese kleinen Dinge ein neues Mosaik bilden und sich zu einem neuen Gesamtkunstwerk entwickeln k\u00f6nnen, dessen genaue Gestalt jetzt vielleicht noch gar nicht greifbar ist.<\/p>\n

In diesem Sinne ist Strategieumsetzung eher mit G\u00e4rtnerei als mit Architektur vergleichbar: Praktiken, die keine Fr\u00fcchte bringen, werden zur\u00fcckgefahren (Exnovation), Praktiken, die Wirkung zeigen und Potential versprechen, werden gest\u00e4rkt und gepflegt (Innovation). Dieser Ansatz basiert auf kontinuierlichem \u201eStrategizing\u201c \u2013 nicht auf einem smart verfassten Strategie-Papier.<\/p>\n

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Faciliating Emergence<\/strong><\/h6>\n

Wenn wir Strategie in diesem Sinne als Verb verstehen, wer sind dann die Handelnden? Entwickeln wir das System oder entwickelt das System sich mit uns darin? Entscheiden wir uns f\u00fcr einen Plan, um unsere Ziele zu erreichen, oder ist Strategie \u2013 wie Henry Mintzberg es formuliert \u2013 schlicht \u201eein Muster im Strom der Entscheidungen\u201c? Geh\u00f6rt Strategie in die Welt des Designs oder in die Welt der Emergenz?<\/p>\n

Vielleicht liegt die Antwort genau in der Mitte: Das Wesen einer Strategie l\u00e4sst sich am besten im R\u00fcckspiegel erkennen. Sie folgt Mustern, die absichtsvoll entwickelt sind, aber nicht vollst\u00e4ndig mit dem \u00fcbereinstimmen, was beabsichtigt wurde. Mintzbergs Aussage verweist darauf, dass wir Agency<\/em> haben, Entscheidungen zu treffen, aber dass die Dinge definitiv nicht immer nach unserem Drehbuch ablaufen. Sie erinnert uns daran, Emergenz ernst zu nehmen und sie nicht als St\u00f6rfaktor unserer heiligen Planung zu behandeln. Dieses Verst\u00e4ndnis einer geteilten Agency von System und Designer liegt im Kern des Entwicklungsansatzes Facilitating Emergence<\/em>.<\/p>\n

Es gibt verschiedene Arten, sich auf diese doppelte Agency einzulassen. Dave Snowden beschreibt etwa das Konzept des\u00a0Wayshaping<\/em><\/a>\u00a0(als praktische Anwendung der Constructor-Theorie). Wayshaping bedeutet, \u201edie Landschaft selbst, ihre Potenziale und M\u00f6glichkeiten so zu ver\u00e4ndern, dass gew\u00fcnschte Pfade nat\u00fcrlich (und damit nachhaltig) entstehen und unerw\u00fcnschte schwierig oder unm\u00f6glich werden<\/em>\u201c. Wayshaping setzt also bei der Modulation innerer Prozesse an, die das System strukturieren und (re)produzieren. Es arbeitet am Ger\u00fcst, das organisationales Verhalten ausrichtet.<\/p>\n

Eine etwas unvermitteltere Spielart derselben Idee verfolgt der Ansatz der Promising Patterns. <\/em>Hier werden nicht Rankger\u00fcste, sondern emergente Praxismuster direkt beeinflusst und kontinuierlich moduliert.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Strategie-Sandwich<\/strong><\/h6>\n

Die Idee der Promising Patterns<\/em> r\u00fcckt dabei Emergenz ins Zentrum eines \u201estrategischen Sandwichs\u201c:<\/p>\n

Die obere Toastscheibe ist die mittelfristige Zielebene \u2013 die strategische Absicht (Strategic Intent<\/em>). F\u00fcr ihre Entwicklung gibt es gut beschriebene Prozesse und Methoden. Die Strategische Absicht beschreibt Qualit\u00e4ten der gew\u00fcnschten Zukunft, soll aber noch keine Blaupause f\u00fcr die L\u00f6sung aller aktuellen Probleme sein.<\/p>\n

Vor dem Hintergrund der Strategischen Absicht und der daraus abgeleiteten Sto\u00dfrichtung geht es in der mittleren Ebene des Sandwichs darum, Muster zu entdecken (pattern gazing<\/em>). Ein Muster ist eine nicht-zuf\u00e4llige Ordnung von Elementen in einem System. Es muss weder Harmonie noch Symmetrie aufweisen; die Regelm\u00e4\u00dfigkeiten, die seine Ordnung ausmachen, sind auch nicht immer sofort erkennbar. Muster lassen sich am besten mit einem leistungsfreien offenen Blick entdecken.<\/p>\n

Bei der Mustererkennung suchen wir nach neuen gerade erst entstehenden Praxisclustern, die im Licht unserer strategischen Absicht gut zu funktionieren scheinen. Vielversprechende Muster k\u00f6nnen sich in Themen zeigen, die besondere Resonanz erzeugen; in Interventionen, f\u00fcr die sich \u00fcberdurchschnittliche Wirkung abzeichnet und die Energie und Motivation freisetzen; oder in \u00c4hnlichkeiten zwischen Partnerschaften und Projekten, die unerwartet positive Ergebnisse bringen. Wir suchen nicht nach isolierten Ereignissen oder Ausrei\u00dfern, sondern nach den schwachen Signalen eines neuen, erfolgreichen Geflechts unserer Praxis. Mustererkennung ist keine Aufgabe f\u00fcr die Vorstandsetage, sie ist eine Aufgabe f\u00fcr alle.<\/p>\n

Die untere Toastscheibe der Promising Patterns<\/em> Strategie ist der Ort des kontinuierlichen G\u00e4rtnerns. In dieser Schicht werden vielversprechende Muster gest\u00e4rkt und vervielf\u00e4ltigt. Muster, die sich als wirkungslos erweisen, werden dagegen ged\u00e4mpft, indem Ressourcen- und Energiefl\u00fcsse gedrosselt werden. Schritt f\u00fcr Schritt nimmt das organisationale Mosaik so die Qualit\u00e4ten der strategischen Absicht an.<\/p>\n

Die st\u00e4ndige Verschiebung von Ressourcen und Aufmerksamkeit, die aus dem Strategizing Prozess folgen, erfordert dabei auch neue Formen des Organisierens: Atmender Strukturen und vorl\u00e4ufige Ordnungen geh\u00f6ren zur Alltagsrealit\u00e4t der Promising Patterns<\/em>.<\/p>\n

Eine Besonderheit des Ansatzes ist das Verweben von Analyse und Intervention, von Gegenwart und Zukunft. Viele Strategieprozesse greifen auf Spielarten der SWOT-Logik zur\u00fcck. Typischerweise werden dabei die F\u00e4higkeiten der Organisation (St\u00e4rken & Schw\u00e4chen) und die Dynamiken ihres Umfelds (Chancen & Risken) in zwei getrennten Schritten untersucht. Der Promising Patterns<\/em>-Ansatz faltet beide in eins: Ein Vielversprechendes Muster weist auf eine entstehende Praxis oder F\u00e4higkeit hin, die gut in das entstehende Umfeld der Organisation passt. Vielversprechende Muster sind Orte im System, wo die Gegenwart der gew\u00fcnschten Zukunft ins Auge blickt.<\/p>\n

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Was ist anders?<\/strong><\/h6>\n

Die beschriebene Architektur baut auf dem Ansatz der \u201eGuided Evolution\u201c<\/a> von Lechner & B\u00e4r (2008) auf. In diesem Prozess werden strategische Initiativen durch drei Phasen geleitet: Variation (Initiierung eines Portfolios vielversprechender Initiativen), Selektion (Unterscheidung, welche Initiativen gest\u00e4rkt und welche beendet werden sollten) und Retention (Verankerung erfolgreicher Initiativen in organisationalen Routinen).
Der Hauptunterschied zwischen \u201eGuided Evolution\u201c und dem Ansatz der Promising Patterns<\/em> liegt im Grad der Intervention: W\u00e4hrend Guided Evolution im Wesentlichen ein Managementkonzept ist, das mit Probes<\/em> und Experimenten arbeitet (in Dave Snowdens Worten: mit stimulierter Emergenz<\/em>), ist Promising Patterns ein Facilitation-Konzept \u2013 eine kontinuierliche, wertsch\u00e4tzende Erkundung, die das Potenzial nat\u00fcrlich emergenter Innovation nutzt.<\/p>\n

Diese Qualit\u00e4t unterscheidet Promising Patterns<\/em> auch von der Opportunity Driven Strategy<\/em> (ODS)<\/a>. Die chancenorientierte Entwicklung legt den Fokus ebenfalls auf emergente Konstellationen im (internen und externen) Umfeld, hier geht es aber darum, in ihnen relevante Gelegenheiten zu erkennen und sich daf\u00fcr fit zu machen, sie zu ergreifen. Solche strategischen Zugriffe bergen mindestens mittlere Risiken und erfordern die Bereitschaft zu unternehmerischer Disruption. Im Ansatz der Promising Patterns<\/em>sind die Risiken geringer und die Ver\u00e4nderung feink\u00f6rniger und flie\u00dfender.<\/p>\n

Die Frage, die sich hier naturgem\u00e4\u00df anschlie\u00dft ist: Kann der Promising Patterns <\/em>Ansatz auch Disruption und tiefgreifende Transformation bringen? Disruptive Ver\u00e4nderungen werden oft besungen und bewundert – in der Regel verursachen sie so viel Kollateralschaden, dass man sie sich nur leisten kann, wenn man tiefe Taschen und einen langen Atem hat, um Beziehungen neu aufzubauen. Im Gegensatz zu radikalen Ver\u00e4nderungsprojekten und gro\u00dfen Richtungswechseln, wie sie viele Unternehmen und Stiftungen im letzten Jahrzehnt durchlaufen haben, folgt die strategische Entwicklung anhand von Promising Patterns<\/em> einer kontinuierlichen sanften Umlenkung von Praktiken, die kumuliert ihre ganz eigene Art tiefer und nahhaltiger Transformation erwirkt.<\/p>\n

Wo drastische Schritte und schnelle fundamentale Entscheidungen gefragt sind, bieten Promising Pattern<\/em> und der Ans\u00e4tze des Facilitating Emergence<\/em> vielleicht nicht die beste Antwort. Wo hingegen Transformation als kontinuierlicher organischer Prozess verfolgt wird, birgt der Ansatz gro\u00dfes Potenzial.<\/p>\n

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Original Version (Englisch) in lost-navigator.net\u00a0<\/a><\/p>\n

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Die Dualit\u00e4t der Struktur<\/i><\/b><\/span><\/h3>\n

Stell Dir vor, Du gehst durch den Park. Es ist ein sonniger Tag und Du hast nichts weiter vor, als frische Luft zu schnappen. Der gepflasterte Weg, den Du entlangspazierst, m\u00fcndet in eine Kreuzung mit einem anderen Weg, den Du nehmen willst. Im Normalfall gehst Du bis zur Kreuzung, nimmst die Kurve und spazierst auf dem neuen Weg weiter.\u00a0<\/span>\u200b<\/p>\n

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Der Pfad als Ausdruck von Bed\u00fcrfnissen<\/i><\/b><\/span><\/h3>\n

Das deutsche Wort „Trampelpfad\u201c ist als Bezeichnung f\u00fcr einen informellen Fu\u00dfweg eine etwas h\u00e4ssliche Erscheinung. Mir gef\u00e4llt der poetische Begriff „Desire Path“ im Englischen deutlich besser. Er transportiert die Idee, dass jede Subversion ein Motiv markiert, das das formale System noch nicht ber\u00fccksichtigt hat. Ein Desire Path deutet nicht auf Widerstand gegen das formale System an sich hin, sondern auf ein noch unentdecktes Potential des Systems. Ein Pfad sollte mithin kein \u00c4rgernis, sondern eine wertvolle und willkommene Informationsquelle f\u00fcr Systemdesigner:innen sein.\u00a0<\/span><\/p>\n

Zur\u00fcck in den Park: Es kann sein, dass es dem Parkservice nicht recht ist, dass Du die Abk\u00fcrzung \u00fcber die Wiese nimmst. Man stellt also ein Schild oder eine Barriere auf. Das mag den einen oder die andere vom Rasen fernhalten, aber Schilder und Barrieren funktionieren nicht wirklich, wenn eine Abk\u00fcrzung oder eine Attraktion stark genug ist. Also geht es einen Schritt weiter: man zieht einen Zaun oder stellt Park Security ein und verst\u00e4rkt die Regulierungsma\u00dfnahmen durch Sanktionen. Regulierung hat einen relativ geringen Wirkungsgrad, wenn es darum geht, intrinsische Motivation und kreative Dynamik in sozialen Systemen freizusetzen. Sie ist zudem auch psychologisch kostspielig, weil sie signalisiert, dass dies hier nicht wirklich Dein Park ist. Warum also solltest Du ihn pfleglich behandeln?\u00a0<\/span><\/p>\n

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Bilder: Applause for Design, Rienk Mebius<\/i><\/p>\n

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