Community Calls / Offener Austausch
Im November und Dezember haben sechs Community Calls und vier Workshops zu den Kernthemen unseres kostenlosen Onlinekurses SOCIUS change essentials – Neue Wege der Organisationsentwicklung stattgefunden. Manche hatten nur eine:n Besucher:in, andere waren mit fünf mit acht Gäst:innen etwas voller. Insgesamt haben um die 50 Menschen unser Angebot wahrgenommen, manche kamen auch öfter, nicht alle hatten sich schon mit dem Kurs befasst, sondern wollten uns entweder einfach mal (wieder) treffen oder sich Impulse holen zum jeweiligen Thema.
Die Anliegen, Fragen und Themen variierten und in jeder Session fand ein lebendiger Austausch zu den Bedarfen der Anwesenden statt.
Entscheidungen
Im Community Call “Entscheidungen” fingen wir an mit der Frage des ersten Schrittes – wann komme ich überhaupt in Bewegung etwas zu entscheiden? Wie bekomme ich kognitiv und körperlich den Impuls zum ersten Schritt, der ja schon eine Entscheidung ist? Wann stolpere ich? Und wann machen so viele Menschen gemeinsam einen ersten Schritt, dass wir eine (gesellschaftliche) Veränderung wahrnehmen können? Wie entsteht Bewegung von der individuellen Entscheidung zur gemeinschaftlichen Veränderung in Organisationen?
Insgesamt wurde uns im Community Call “Entscheidungen” sehr klar, wie eng unser Thema mit den anderen Themen des Kurses verknüpft ist. Wie nachhaltig und wirksam Entscheidungen in Teams und Organisationen sind, ist fast nicht trennbar von der (inneren) Haltung der Führungskräfte und ihrem Verständnis von Führung, genauso wenig wie von der strategischen Ausrichtung der Organisation und den Formen der Zusammenarbeit. Transparenz über die Gründe für eine bestimmte Entscheidungen stärken nicht nur die Resilienz der Teams und der Einzelnen, weil sie Orientierung geben, sondern kann auch ganz grundsätzlich dazu beitragen, das jede:r weiß wieso wer in welchem Bereich Entscheidungen zu treffen hat.
Hier spielen die Stufen von Partizipation eine Rolle und insbesondere bei Vereinen auch das Verhältnis zwischen Ehrenamt und Hauptamt.
//Nicola
Strategie
Wer sich mit Strategiearbeit rumschlägt, kommt irgendwann unweigerlich an einen schwierigen Punkt: die Theorie klingt gut, ist klar und mach Sinn. Die Praxis ist irgendwie aber trotzdem messy – vielschichtiger, abgründig-psychologischer und widerspenstig-politischer als das, was im Handbuch steht. Die Antwort darauf ist ein gutes Gespräch mit Leuten, die das kennen und vielleicht sogar einen Umgang damit gefunden haben. So geschehen beim Mini-Workshop „Strategie als Kunsthandwerk“, bei dem wir in klein-feinem Rahmen das Strategie Modul unserer Online Landschaft „Change Essentials“ in die Mitte gelegt haben, um auf diesem Hintergrund gemeinsam harte Nüsse der Strategiearbeit zu knacken:
- die Formulierung einer Wirkungslogik für einen gerade erst in Erprobung befindlichen Handlungsansatz der Arbeit mit Roma Communities in Niedersachsen;
- der Bau eines Prozessdesigns zur Strategieentwicklung für ein Medienprojekt im Nahen Osten als Eiertanz zwischen Team- und Chef-Sache;
- das schwierige Nachhalten strategischer Linien in einem bundesweiten offenen Social Justice-Bündnis
Es gibt natürlich selten schnelle wasserdichte Antworten, aber der Austausch bringt sie näher und das Format passt: kleine engagierte Gruppe, gemeinsamer fachlicher Bezugspunkt und Konzeptrahmen für die Diskussion (schaut Euch bitte die Videos vorher an), viel Raum für Fallarbeit und Austausch. So lässt es sich gut arbeiten!
//Andreas
Rollen und Aufgaben
Der Austausch zu Rollen und Verantwortungsübernahme in Organisationen fokussierte sich um das Rollenboard. Insbesondere die Fragen, inwieweit das Rollenboard geeignet ist, um Mitglieder ehrenamtlichen Organisationen zu motivieren und inwieweit es als flexibles Modell der Verantwortungsübernahme dazu geeignet ist, Formen der Mitarbeit zu ermöglichen, bei denen sich Menschen nicht in der traditionell üblichen Weise langfristig verpflichten und engagieren müssen. Einerseits bietet das Rollenboard viele Möglichkeiten -ist es doch darauf angelegt, Einzelne zum Handeln zu ermächtigen und die zu erledigenden Tätigkeiten auf eine Art und Weise aufzuteilen, dass sich jede Person die Tätigkeiten herauspicken kann, die ihr besonders liegen. Das Rollenboard ist allerdings auch keine Allzweckwaffe – zwar wird durch Prinzipien wie ‚empowered execution‘ – was man vielleicht am besten mit Ermächtigung zur Handeln übersetzen kann – Motivation gefördert. Am Ende des Tages muss jedoch jede Person sein Leben auch selbst so organisieren können, dass ihr auch tatsächlich die zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stehen, die Aufgaben auch zu erledigen. Da mit dem Rollenboard auch befristete und kleinere Tätigkeiten gut zu verteilen sind, eignet es sich auch tatsächlich dazu, Arbeitsstrukturen zu etablieren, die attraktiv für junge Generationen mit fluider Lebensplanung sind. Möchte man das Rollenboard einführen, ist es sinnvoll, dass es einen Kern von ein bis zwei Personen gibt, die sich in das Rollenboard-Tutorial einarbeiten, Begeisterung dafür ausströmen und einen kleinen Prozess planen, in dem sich ihr Team das Tutorial gemeinsam erarbeitet.
//Ralph
Kollaboration
Zum Thema Kollaboration hat es im Oktober sogar ein Labor gegeben. Intensiv wurde diskutiert, wie herausforderungsvoll häufig die Ausgangslage ist, verschiedene Interessen (inhaltlich und / oder prozessorientiert) unter einen Hut zu bringen. Gleichzeitig steckt darin doch vielfältig auch der Mehrwert: neue Ideen, andere Zugänge, die “ich alleine” nicht gefunden hätte und auch Lust am Ausprobieren (und gleichzeitig liegt hier auch gleich wieder die nächste Herausforderung: Wer hat wieviel Lust auf ausprobieren? Wer mag lieber einen definitiven Rahmen? Wie so vieles hat auch das hier den Charakter eine unendlichen Geschichte).
Deutlich wurde die Verbindung zu den Modulen “Entscheidung” und “Strategie”, wenn es um die Frage geht: “Worüber unterhalten wir uns eigentlich?” also: den Bedarf nach einer Klarheit auf welcher Ebene gerade diskutiert wird und dass es hier zumindest Verlässlichkeit gibt: Wie sieht der Prozess aus? Welchen Entscheidungsspielraum gibt es und wird er auch sicher eingehalten? Wo “versteckt sich” die Überforderung und wie wollen wir damit umgehen?
Um diese Fragestellungen herum haben wir einen Fragebogen und das “Kollaborations-Kontinuum” entwickelt. Während wir hier schreiben, erfährt dieses gerade seine beta- und gamma-Testung wird wird zum Anfang des Jahres nochmal angepasst werden. Hilfreich – so die bisherige Rückmeldung – ist es auf jeden Fall.
//Christian
Resilienz
Unser Angebot der Change Essentials richtet sich ja explizit an ehrenamtlich Engagierte, die in der Regel weniger Zugang zu Beratungsangeboten haben und mit spezifischen Herausforderungen konfrontiert sind. Dass wir diese Zielgruppe erreichen, zeigte sich dadurch, dass das Thema Ehrenamt-Hauptamt auch im Community Call zum Thema Resilienz eine zentrale Rolle spielte. Hier ging es unter anderem um die frühen Entwicklungsbewegungen einer neu gegründeten Organisation, die noch ganz von der Begeisterung und dem Engagement einer Vielzahl von beteiligten Menschen getragen ist. Wenn erfolgreich erste große Aktivitäten umgesetzt werden, die Zugkraft haben, neue Engagierte und auch Geldgeber anzuziehen, sind die Grenzen dessen, was ehrenamtlich geleistet werden kann, schnell erreicht. So sprachen wir ausgiebig darüber, wie der Übergang gestaltet werden kann, eine stabilere Stellenfinanzierung zu etablieren. Ein zentrales Thema war dabei, wie Kommunikations- und Entscheidungsprozesse gestaltet werden können darüber, auf welche Stellen in welchem Umfang sich Fundraising Bemühungen konzentrieren sollten. Die Sorge stand hier im Vordergrund, welche Auswirkungen der Impuls, nachhaltigere Strukturen aufzubauen, auf die Motivation der vielen Engagierten haben könnte und was es braucht, den wertebasierten Kern der Organisation zu schützen. Wir landeten sehr schnell in dem Austausch bei der Erkenntnis, wie hilfreich eine moderierende Begleitung ist, mit Fingerspitzengefühl durch wesentliche Gespräche zu Grundsatztfragen zu leiten, um welches Selbstverständnis und Werte es den Engagierten geht, wie miteinander entschieden werden soll, welche Paradigmen (z.B. im Sinne juristischer Formen) vielleicht auch bewusst herausgefordert und hinterfragt werden, um erst dann Fragen zu bearbeiten wie die Definition von Kernfunktionen und mögliche Fundraising Strategien.
// Joana
Führung
Der Community Call zu Führung glich einer kollegialen Beratungssituation. Die drei Gäst:innen kamen mit Anliegen rund um ihre Führungsfunktion und wir tauschten uns darüber aus, wie Energiefresser minimiert, Blockaden gelöst und Selbstverantwortung gestärkt werden können. Eine wichtige Erkenntnis war, dass Personen die in selbstorganisierten Teams Führung übernehmen, auch die an sie herangetragene Erwartung bestimmte Entscheidungen zu treffen, nicht erfüllen müssen, sondern dies immer wieder gemeinsam mit dem Team besprechen können. Insbesondere in der Phase, in der diese neue Kultur eingeführt wird, kostet das Zeit und oft auch Geduld der Beteiligten, gleichzeitig wird es als Investition hin zu mehr Selbstführung und damit effektive Verantwortungsübernahme erlebt.
Ebenfalls als hilfreich wurde erkannt, dass die institutionelle Verankerung von Besprechungsräumen – Supervisionen, Teamtage, Dialogforen, Check-ins etc. – nötig ist, um Veränderungen wirksam zu gestalten und auch um eine gemeinsame Sprache zu entwickeln. Den Führung in Selbstorganisation heißt nicht Selbstausbeutung, sondern die effiziente Verantwortungsverteilung von Aufgaben.
Zum Ende fragten wir, was die Teilnehmenden sich von SOCIUS zu unserem 25. Geburtstag 2023 wünschen würden und wir bekamen einige schöne Impulse: zum Beispiel eine Landkarte unserer Entwicklung zu machen und ein paar mehr Einblicke hinter die Kullissen zu gewähren: Wie habt ihr gelernt? Wie habt ihr euch weiterentwickelt? Was waren eure Meilensteine?
// Nicola & Julia
