Meine erste Begegnung mit dem Viable System Model (VSM) kam auf der Suche nach einem möglichst kryptischen Schaubild für eine Power Point Karaoke zustande. Was Stafford Beer da Ende der 1970er Jahre zu Papier gebracht hat, ist auf den ersten Blick eine faszinierende Zumutung: Für Karaoke sehr geeignet, aber für die hemdsärmelige OE-Praxis definitiv zu sperrig.

Im aktuellen Komplexitätsdiskurs erlebt das VSM eine erstaunliche Renaissance. Es öffnet den Blick auf die oft übersehene „Dritte Dimension des Organisierens“ (Pfiffner 2024): Neben der klassischen Aufbauorganisation (Anatomie) und der prozessorientierten Ablauforganisation (Physiologie) rücken hier die Systeme der Steuerung und Kommunikation in den Fokus – die „Neurologie der Organisation“.

Vom Komplexitätsmonster zum praktischen Werkzeug

Mark Lambertz’ Leistung in der „Intelligenten Organisation“ besteht darin, Beers theoretisches Brett so aufzubereiten, dass man beim Lesen keine Überdosis Abstraktion erleidet. Er nutzt als greifbares Beispiel die deutsche Fußballnationalmannschaft, um die fünf Teilsysteme der Steuerung zu erklären, die jede Organisation benötigt, um überlebensfähig (viable) zu sein:

• System 1 (Operation): Der Ort der Wertschöpfung, das eigentliche „Machen“ durch das der Impact entsteht (im Fussball: Torwart, Abwehr, Mittelfeld/Sturm).
• System 2 (Koordination):  Support und Ort der Selbstorganisation des ersten Systems. Die Instanz, die die Wertschöpfung am Laufen hält und verhindert, dass sich die Einheiten von System 1 gegenseitig „die Förmchen klauen“ (Assistenztrainer, Teamärzte, Caterer etc)
• System 3 (Operative Führung): Das Taktische Management, das die Optimierung des Innenraums laufend organisiert. Incl: System 3*, das in sporadischen Audits Schwankungen analysiert. (Trainer und Team-Manager)
• System 4 (Zukunft/Strategie): Das strategische Management, das Periskop, das den Blick und die Stimme nach draußen hält. (Bundestrainer, Scouts und Stäbe)
• System 5 (Identität/Rahmen): Das normative Management. Der Kompass, der das „Warum“ (Sinn und Vision) der Organisation prägt und das Spielfeld absteckt. (DFB Gremien und Mannschaftsrat)
• Umwelt (Markt & Stakeholder): Das Mosaik geschäftlicher und gesesellschaftlicher Anspruchsgruppen und Umfeld-Entwicklungen (Verbände, Sponsoren, Fans, Gegner) 

Die Zuordnung in die Systeme ist nicht überschneidungsfrei. Anders als bei einem Organigramm, geht es nicht darum, einzelne Akteur:innen klar an einer Stelle des Modells zu verorten – die fünf Systeme sind eher Arenen, in & zwischen denen Informationen und Perspektiven der Steuerung verkabelt werden. Das Modell kann dabei auf jede Detailebene des Systems angewendet werden (die ganze Organisation, eine Abteilung oder auch nur ein Team).

Das Gesetz der erforderlichen Vielfalt

Das Viable Systems Modell wurzelt in der Erkenntnis von Ashbys Law: „Only variety can absorb variety.“ Ein effektives Lösungssystem muss demnach mindestens die gleiche Komplexität (Varietät) aufweisen wie das Problem bzw. die Umwelt, die es bewältigen will (vielleicht erklärt das auch, warum mir die feingliedrige Logik des VSM in diesen crazy times plötzlich doch irgendwie sinnfällig erscheint).

Die zentrale Botschaft ist dabei relativ simpel: Lambertz entlarvt in seinen Ausführungen das weit verbreitete „Theater der Kontrolle“. Er zeigt auf: Intelligenz bedeutet in einer modernen Organisation nicht, dass kluge Köpfe einsam von der Kommandobrücke steuern. Wahre organisationale Intelligenz entsteht durch eine Vernetzung, die es dem System erlaubt, kontinuierlich zu lernen und sich selbst zu steuern.

Diese Erkenntnis hat auch Peter Kruse in seinen Führungstalks auf den Punkt gebracht:

„Wir haben über Jahrhunderte eine Tradition der Verhinderung von Vernetzung. Das Fördern von Vernetzung ist das Loslassen dieser Verhinderung. (…) Wenn wir es in einer hochkomplex vernetzten Welt nicht schaffen, die Freiheit von komplexen Netzwerken zu erzeugen, finden wir leider nicht mehr die Lösungen die wir brauchen“.

Wie handlungsleitend auf dem Rücken dieser Erkenntnis die Management Prinzipien und die Axiome des VSM sind, die Lambertz dem geneigten Publikum im zweiten Teil des Buches geduldig in leichter Sprache erläutert, mag jede:r selbst entscheiden. Hilfreich sind auf jeden Fall die Formate, mit denen das Modell als Analyse- und Designrahmen in der OE Praxis genutzt werden kann und die Fallbeispiele aus Unternehmen und Organisationen, die diese Anwendung illustrieren. Hier kommt Lambertz‘ langjährige Beratungspraxis im Bereich digitaler Strategien und agiler Organisationsmodelle gut zum Tragen. Den Abschluss des Buches bilden ein paar „Hirnhappen“ zur Gestaltung der Systemelemente und zum allgemeinen Umgang mit Komplexität in Organisationen. All good.

Fazit

Das Viable Systems Model ist kein „Malen-nach-Zahlen“-Ansatz. Es ist vielmehr eine neue Brille. Wer sie aufsetzt, sieht plötzlich überall die fehlenden Feedbackschleifen, die blockierten Kanäle und die ungenutzten Potenziale der Steuerung. „Die Intelligente Organisation“ bietet eine niedrigschwellige und unterhaltsame Einführung für alle, die die Neurologie von Organisationen komplexitätsgerecht gestalten wollen.

 Mark Lambertz

Die intelligente Organisation – ein Playbook für organisatorische Komplexität

5. Auflage 2026, BusinessVillage Verlag

ISBN: 9783869804095