Die Kultivierung von Vertrauen gehört zur den Grundaufgaben sozialer Entwicklung. Ob als Selbstvertrauen, als Vertrauen in relevante Andere, als Strukturvertrauen oder als tief verwurzeltes Ur- und Gottvertrauen – ohne die Zuversicht auf ein tragfähiges Netz bleibt soziales Handeln haltlos.

Nach Charles Feldman ist Vertrauen die Entscheidung, „etwas, das einem wichtig ist, der Handlungsweise eines anderen auszusetzen“ (Feldman, 2008). In diesem Sinne gibt es kein Vertrauen ohne das Risiko des Kontrollverlusts. Wenn wir Vertrauen kultivieren wollen – ob in selbstorganisierten oder hierarchischen Kontexten – müssen wir uns diesem Kontrollverlust als offene Tür nähern. Brené Brown drückt das mit der positiven Deutung von Verletzlichkeit als notwendige Führungs- und Interaktionsqualität aus:  „We need to trust to be vulnerable, and we need to be vulnerable in order to build trust.“ (Brown, 2018).

Vertrauen in Personen und Strukturen

Während Selbst- und Urvertrauen zu den individuellen Fundamenten gelingender Kooperation gehören, liegen die entscheidenden Hebel für die Organisationsentwicklung im personenbezogenen und strukturellen Vertrauen. Auf der interpersonellen Ebene lassen sich dabei zwei Facetten unterscheiden:

• Rationales Vertrauen basiert auf der Erwartung von Kompetenz und Verlässlichkeit. Ich vertraue dir, weil ich glaube, dass du die Fähigkeiten besitzt, eine Aufgabe zu lösen (hier könnte man auch von „Zutrauen“ sprechen), und weil du dich in der Vergangenheit an Absprachen gehalten hast.
• Emotionales Vertrauen erwächst aus zwischenmenschlicher Bindung und Identifikation. Ich vertraue darauf, dass du meine Interessen nicht verletzt, weil wir durch Empathie und geteilte Verletzlichkeit, durch gemeinsame Werte oder Gruppen-Zugehörigkeit verbunden sind.

Beide Aspekte folgen einer selbstverstärkenden Dynamik und basieren zugleich auf zum Teil problematischen Zuschreibungen. In der Kultivierung von Vertrauen ist es wichtig, Rahmen zu schaffen, die die positive Dynamik befördern, ohne dysfunktionale Attributionen (wie statusbezogene Kompetenzvermutungen oder exklusive „Bubble-Allianzen“) zu verfestigen.

Jenseits der persönlichen Ebene basiert das Funktionieren sozialer Systeme darüber hinaus auch auf einer dritten Form: dem Systemvertrauen.

• Systemvertrauen bezeichnet das Vertrauen in Rahmenbedingungen und Prozesse. Ich vertraue in die „Spielregeln“ und strukturelle Tragfähigkeit des Systems, unabhängig von einzelnen Personen.

Stefan Kühl beschreibt diese Strukturkomponente so:

„Die Leistungsfähigkeit moderner Organisationen basiert maßgeblich auf der Abstraktion von Personenvertrauen. In Organisationen kann man sich darauf verlassen, dass Arbeitsverträge gelten, dass Gehälter gezahlt und notfalls eingeklagt werden können und dass Abteilungen Informationen liefern, weil die Regeln das vorsehen – und zwar unabhängig davon, ob man zu den zuständigen Mitarbeitern eine persönliche Beziehung hat oder nicht“ (Kühl, 2018).

 

Versprechen und Wunde Punkte des Systemvertrauens

Systemvertrauen wirkt als Komplexitätsbewältigung und Skalierungshebel: Im Übergang vom Dorf zur Stadt, von der Face-To-Face Situation der familiären Gruppe zur ausdifferenzierten Organisation, muss personalisiertes Vertrauen durch Systemvertrauen ergänzt werden. Formalisierte Erwartungssicherheit in Rollen und Aufgaben, Transparenz und Regelhaftigkeit in Entscheidungsprozessen und die Balancierung von Macht mit Verantwortlichkeit stärken strukturbezogenes Vertrauen. Die Relevanz dieser Qualität ist unabhängig vom Betriebssystem der Organisation– sie gilt für agile Zellen ebenso wie für „klassische“ Hierarchien und die große Bandbreite der dazwischenliegenden Organisationsmodelle.

Systemvertrauen hat allerdings auch verschiedene Haken und Unzulänglichkeiten:

• Die Lücke im Regelwerk: Kein System kann alles regeln: In komplexen Settings fungieren personenbezogenes Vertrauen und informelle Koordination als „Lückenfüller“ und notwendiger „Schmierstoff“ für unvollständige Formalstrukturen. Je dynamischer das Umfeld, desto öfter werden (temporäre) Regelungslücken zutage treten.
• Das Paradox der Kontrolle: Strukturvertrauen ist nicht so effizient wie personalisiertes Vertrauen, weil es Kontrolle erfordert: ein System, das nicht kontrolliert und gepflegt wird, kann auf Dauer keine Erwartungssicherheit garantieren. Erst Mechanismen, die Misstrauen zulassen und prüfen (Gewaltenteilung, TÜV, wissenschaftliche Reviews usw.), ermöglichen es, dem System im Ganzen zu vertrauen. Diese Kontrollschleife hat ihren Preis.
• Die Atrophie des Sozialen: Auf Regelung aufgebautes Strukturvertrauen kann dazu führen, dass personalisiertes Vertrauen verkümmert: wenn vor allem Vorgaben und Verträge soziale Interaktionen regeln, muss sich kein personenbezogenes Vertrauen mehr herausbilden – ebenso wie ein Beinmuskel atrophiert, wenn er über längere Zeit durch ein Exoskelett gestützt wird. Was Stützfunktion gedacht war, läuft Gefahr, zum ständigen Substitut zu werden.
• Die Stunde der Krise: In dem Moment, wo ein durch strukturvertrauen getragenes System in eine Leistungs- oder Legitimationskrise gerät, bricht Vertrauen auch zwischen seinen Mitgliedern insgesamt und massiv zusammen. Teilweise wird dann fehlendes Strukturvertrauen durch übersteigertes Selbstvertrauen kompensiert. Gleichzeitig formen sich In-Groups um partikulare Ideen und Interessen herum oder „Misstrauens-Gemeinschaften“, die ihren Zusammenhalt über ihre Ablehnende Haltung zum System definieren. Der Dortmunder Soziologe Aladin El-Mafaalani beschreibt eindrücklich, wie wir dies gerade auf gesellschaftlichem Niveau erleben (El-Mafaalani, 2025).

Systemvertrauen eine notwendige aber keine hinreichende Garantie für nachhaltige Kooperation. In der Kultivierung von Vertrauen müssen wir die persönliche und die strukturelle Ebene ansteuern. Wir müssen Strukturen bauen, die Halt geben (Systemvertrauen), aber gleichzeitig Räume lassen, in denen wir uns als Menschen verbindlich und verletzlich begegnen können (Personenvertrauen). Die Kunst besteht darin, das Geländer zu stabilisieren, ohne den Menschen die Verantwortung zu nehmen, die „riskante Vorleistung des Vertrauens“ (Luhmann, 2000) beständig selbst zu erbringen.

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