Das andere AI

Wir leben in einer Zeit, in der Krisenintervention zum Standardrepertoire der Organisationsentwicklung gehört. Konflikte eskalieren schneller, Fördermittel brechen weg,  Teams arbeiten unter Dauerbelastung und immer wieder beginnen Gespräche auf ähnliche Art und Weise: “Hier haben wir diesen Fehler gemacht, da taucht jenes Problem auf, und das können wir auch noch verbessern.”

Ich frage mich seit Jahren, was wir verlieren, wenn wir so sehr von Problemen aus denken. Was übersehen wir und was wird unsichtbar, wenn wir den Fokus auf Defizite legen?

Eine alte Liebe kehrt zurück

Für das zweite Modul unserer Fortbildung “Selbst:Organisations:Entwicklung”, das den Titel “Transformation in tiefen Schichten” hat, habe ich mich noch mal intensiv mit Dialogischer Organisationsentwicklung beschäftigt, habe in Bushe und Marshak gelesen und mich auf Übungen mit generativen Bildern vorbereitet.

Und mitten in dieser Auseinandersetzung tauchte sie wieder auf: Appreciative Inquiry.

AI – das andere AI, wie ich es gerne nenne – ist kein neues Konzept. David Cooperrider und Suresh Srivastva haben es in den 1980er Jahren an der Case Western Reserve University entwickelt. Vor 20 Jahren habe ich das erste Mal einen AI-Prozess begleitet (inspiriert von Matthias zur Bonsen und Carole Maleh) und seit dem den Ansatz viele Male in meine Prozesse eingebracht. Leider ist er in den letzten Jahren in meiner Praxis ein bisschen in den Hintergrund getreten.

Jetzt ist er zurück, irgendwie mit einer gewissen Dringlichkeit.

Was AI eigentlich ist – und was es nicht ist

Appreciative Inquiry lässt sich übersetzen als wertschätzende Erkundung. Das klingt erstmal harmlos und weich.

Dahinter steckt jedoch eine erkenntnistheoretische Entscheidung: Die Art, wie wir fragen, bestimmt, was wir sehen. Und was wir sehen, bestimmt, was wir für möglich halten.

Wenn ich in eine Organisation gehe und frage „Was sind eure größten Probleme?", bekomme ich Probleme. Wenn ich frage: „Wann hat Eure Zusammenarbeit so funktioniert, dass ihr richtig zufrieden wart?" – bekomme ich etwas völlig anderes. Dabei geht es nicht um Schönreden, oder die Verleugnung von Schwierigkeiten; es geht um eine andere Perspektive und das Hervorheben des lebendigen Wissen über das, was bereits gelingt.

Und dieses Wissen ist die eigentliche Ressource.

Der klassische AI Prozess folgt vier Phasen, die im Englischen alle mit D beginnen:

Discovery – Entdecken. Was hat in dieser Organisation schon gut funktioniert? Was waren Höhepunkte, Momente des Gelingens? In strukturierten Interviews erkunden die Beteiligten ihre eigene Geschichte – und erzählen sie einander. Wichtig ist hier das Zusammentragen vieler kleiner Geschichten, Anekdoten und konkreter Erinnerungen, die mit Ort, Zeit, Thema und Personen zu tun haben.

Dreaming – Visionieren. Aufbauend auf dem Entdeckten fragen die Beteiligten: Was wäre möglich? Wie könnte diese Organisation aussehen, wenn sie von ihren besten Momenten aus in die Zukunft denkt? Visionen entstehen – und dürfen kreativ sein: als Theaterstück, als Lied, als Bild, als Auf- oder Ausstellung.

Design – Gestalten. Die Visionen werden konkret. Für einzelne Bereiche – Führung, Kommunikation, Kultur, Struktur etc. – formulieren die Beteiligten Zukunftsaussagen. Positiv, erreichbar, verständlich. Nicht als Wunschzettel, sondern als gemeinsam getragene Richtung.

Destiny – Verwirklichen. Wer macht was? Welche Projekte entstehen? Welche konkreten nächsten Schritte? Hier wird aus Vision Handlung.

Manchmal wird auch von einem 5D Prozess gesprochen, dann ist das Define - Definieren noch mitgemeint, das am Anfang steht, wenn das Thema des Prozesses definiert wird.

Was mir seit damals fehlt, ist mindestens eine weitere Phase, die zelebriert, was verwirklicht wurde: Dance - Tanzen. Zwischen Destiny und Dance könnte noch ein (Deep)Dive - (tiefes) Tauchen kommen, denn zur Verwirklichung echter Transformation braucht es oft einen langen Atem.

Haltung vor Methode – und: Methode ist nicht nichts

Ich habe AI in vielen Variationen erlebt: Organisationen, die zum Beginn, quasi zum Aufmuntern und Einstieg die erste Phase Discovery gemacht haben und dann doch wieder zu klassischen Problemlösungsansätzen zurückgekehrt sind. Oder Organisationen, die bis ins Dreaming geflogen sind, begeistert und euphorisch, und dann sind die Träume im Alltag wie Seifenblasen zerplatzt, bevor etwas konkret werden konnte.

Ich empfehle Organisationen gerne einen kompletten AI Prozess zu durchlaufen, weil ich glaube, die Magie des AI liegt vor allem darin, den beschriebenen Prozess zu Ende zu führen. Selbstverständlich kann auch der Perspektivwechsel der Discovery Phase schon einiges bewirken, und auch Visionsarbeit kommt in vielen anderen Strategieprozessen vor, dennoch entfaltet der AI Prozess seine Magie erst in seiner Vollständigkeit, wenn die Haltung der Beteiligten klar ist: Wir glauben daran, dass in unserem System Kräfte vorhanden sind, die Entwicklung ermöglichen.

Dann suchen wir nach diesen Kräften, statt die Schwächen zu kartieren.

Und so wird AI zu mehr als einem Workshopformat, es ist ein ganzer Organisationsentwicklungsprozess, für den man sich Zeit nimmt.

Ein Prozess, der mir noch heute Gänsehaut macht

Es gibt einen AI-Prozess, der mir nach zwanzig Jahren noch immer präsent ist.

Eine Bildungseinrichtung mit vierzig Menschen aus völlig verschiedenen Arbeitsbereichen (Handwerker*innen, Pädagog*innen, Verwaltungskräfte, Leitungspersonen) fragte uns nach einer Begleitung für einen Teamentwicklungsprozess. Wir schlugen AI vor und bekamen eine Absage: Es gäbe so viel Reibung im Team, unklare Aufgabenverteilung, die unterschiedlichen Professionen müssten sich aufeinander einstellen und überhaupt, vielleicht sei das doch alles nicht nötig. Wir waren ein bißchen enttäuscht und akzeptierten die Entscheidung. Ein halbes Jahr später meldete sich die Geschäftsführerin wieder: “Wir machen das doch! Wahrscheinlich ist es ja genau das was wir brauchen, wenn Ihr uns das empfehlt!” Und los ging’s:

Eine Steuerungsgruppe aus sechs Personen, quer durch alle Bereiche, übernahm Verantwortung für den Prozess. Und wir planten gemeinsam vier ganze Tage über ein gutes halbes Jahr verteilt - jeder Tag sollte einer ganzen Phase gewidmet sein.

Im Discovery entstanden Zeitstrahlen voller Erinnerungen, die das gesamte System zusammenbrachten – Geschichten, die manche noch nie gehört hatten, obwohl sie schon Jahre dort arbeiteten, und manche Anekdoten, die kursierten, bekamen einen Kontext für diejenigen, die gerade erst ins Team gekommen waren. Besonders kraftvoll finde ich immer wieder die Frage im Anschluss an die Erkundung(en): Was hat dazu beigetragen, dass diese Erfahrungen entstehen konnten? Was habt Ihr gemacht, damit es gelungen ist? Im Dreaming wurde ein neues Schulgebäude aus Keksen gebacken, ein kleines Holzhaus im Garten umgestaltet, Lieder gesungen und es gab eine Zirkusaufführung. Die Energie war ausgelassen, fröhlich und wirklich produktiv. Im Design wurden konkrete Zukunftsaussagen formuliert zu den Fragen: Wie wollen wir miteinander sein? Wie wollen wir führen? Welche Kultur wollen wir pflegen? Und weil die Gruppe einen ganzen Tag Zeit dafür hatte, gab es viele Kleingruppen, die diese Aussagen final ausformulieren konnten, ohne dass eine Redaktionsgruppe diese Arbeit im Alltag übernehmen musste. In der letzten Phase wurde die Stimmung etwas “schwerer”, denn die Euphorie hatte sich gelegt und das Gewicht dessen, was sie sich vorgenommen hatten wurde spürbar. Trotzdem haben sich im Destiny erste Projektgruppen geformt, die erste Schritte gingen und der Tag endete mit 40 laut ausgesprochenen Commitments für den je individuellen Beitrag zur weiteren Entwicklung.

Was mich wirklich überrascht hat – zwanzig Jahre später

Über all die Jahre hatte ich immer wieder Kontakt mit dieser Organisation, die seit dem um ein vielfaches gewachsen ist und im vergangenen Jahr wieder mal (oder immer noch?) einem der vielen Träume von damals ein Stück näher gekommen ist.

Das ist nicht selbstverständlich und auch kein Versprechen, das AI macht. Und doch ist es ein Potential das dieser Prozess mit sich bringt. Und der hat mit Führung zu tun.

Die Leitung dieser Organisation wollte diesen Prozess damals wirklich: Sie hatte kein Interesse an einem Wohlfühl-Event für das gestresste Team, sie wollte auch nichts was die Formalien der Mitarbeitendenbeteiligung erfüllte, sondern echte Veränderung. Sie hat den Raum gehalten und auch ausgehalten, dass es Antworten und Ideen gab, die sie nicht favorisierte, die aber aus dem System kamen. Und sie hat zugehört und nicht vergessen.

Warum das gerade jetzt wichtig ist

Ich erlebe in meiner Beratungsarbeit gerade viele Organisationen, die unter erheblichem Druck stehen: Finanzierungen brechen weg, Strukturen lösen sich auf, Teams sind erschöpft. Krise aller Orten. Da ist es naheliegend hauptsächlich in Problemkategorien zu denken und oft auch notwendig, Krisenintervention hat ja absolut ihre Berechtigung.

Und es reicht nicht. Organisationen, die nur von ihren Defiziten aus denken, verlieren etwas Entscheidendes: den Zugang zu dem, was in ihnen bereits lebendig ist, und zu u den Menschen, die schon wissen, wie es besser gehen könnte. Sie vergessen die Momente des Gelingens, aus denen neue Energie entstehen kann.

Zuversicht ist keine Naivität. Zuversicht ist eine Entscheidung.

Wir können auch in schwierigen Zeiten den Blick dorthin richten, wo Kraft ist; vielleicht ist es gerade das, was die Not wendet.

Ich wünsche uns allen den Mut, in Zeiten von Krise und Wandel die wertschätzende Frage zu stellen:

Was gelingt hier eigentlich schon?