Soziokratie – Potenziale und Hindernisse für moderne Organisationen

Soziokratie – Potenziale und Hindernisse für moderne Organisationen

von | 25/07/2021 | New Work, SOCIUS Einblicke

Schon Anfang des Jahres 2017 habe ich dieses schriftliche Interview als Beitrag zur Masterarbeit von Christin Döhring zum Thema „Soziokratie – Potenziale und Hindernisse für moderne Organisationen“  gegeben. Sie hat mir 15 Fragen geschickt. Nun habe ich es wieder gefunden und beschlossen, es hier zu veröffentlichen , weil es auch andere interessieren könnte. Ich freu mich auch über Rückmeldungen.

  1. In welchem Rahmen sind Sie das erste Mal mit Soziokratie in Berührung gekommen?

Ich hab in brandeins 1/09 den Artikel „Die ideale Welt“ gelesen und wollte unbedingt mehr wissen. Ich bin dann auf das Soziokratische Zentrum Deutschland gestossen und habe im November 2009 ein Einführungsseminar Soziokratie bei Christian Rüther in München gemacht. 2012 habe ich dann das Intensivtraining „Creating workplaces where people can thrive“ bei Gregg Kendrick gemacht. Seitdem arbeite ich immer wieder gerne mit Christian Rüther zusammen und verbreite die Idee der Soziokratie wo es nur geht.

  1. Wie erklären Sie den geringen Bekanntheitsgrad der Soziokratie?

Meiner Beobachtung nach wird Soziokratie immer bekannter. Der eher langsame Prozess hat mE auch viel mit einer fehlenden Lobby zu tun. Die Aktivitäten der Soziokratischen Zentren DACH beugen sich offenbar nicht den Gesetzen eines Marketings des 21. Jahrhundert.

  1. Warum haben Sie sich für das Arbeiten in einer soziokratischen Organisation entschieden?

Mein Unternehmen würde ich nicht als soziokratisch nach allen Regeln der Kunst bezeichnen, und das wird es auch nicht werden, dazu ist es auch zu klein. Gleichzeitig teilen wir hier die soziokratischen Werte seit Gründung 1998: Selbstbestimmung, Transparenz, Beteiligung, gemeinsame Entscheidungen, Kontakt und Augenhöhe. [Edit 2021: Seit 2017 hat sich bei SOCIUS einiges getan: seit neuestem haben wir das Bekenntnis zur Konsent-Entscheidung in der Geschäftsordnung der SOCIUS eG verankert] [Edit 2023: und im Oktober 2022 haben wir bei der ersten deutschen Sociocracy for all Konferenz darüber gesprochen]

Soziokratie: Potenziale und Hindernisse

  1. Warum sollten aus Ihrer Sicht hierarchische Organisationkonzepte überholt werden?

Das sollten sie aus meiner Sicht gar nicht. Ich denke, dass es Organisationen oder Arbeitsbereiche gibt, in denen hierarchische Strukturen sehr sinnvoll sind. Z.B. bei der Feuerwehr im Einsatz. Oder im Flugzeug. D.h. nicht dass eine Gesamtstruktur immer hierarchisch sein muss , aber es gibt reichlich Situationen in denen ich froh bin über hierarchische Konzepte. Bei medizinischen Operationen z.B. auch.

  1. Welche Vorteile bietet die Soziokratie gegenüber einem hierarchisch geführten Unternehmen?

Soziokratie bietet dann Vorteile, wenn die oben genannten Werte geteilt werden. Und wenn Verantwortungsübernahme der einzelnen gewollt und gekonnt ist. Dazu brauchen Menschen oft Unterstützung. Unsere Gesellschaft ist nicht sehr darauf ausgelegt, dass Eigenverantwortung groß geschrieben wird. [Edit 2021: hierzu haben Bettina Rollow und Joana Breidenbach ein sehr gutes Buch geschrieben: New Work needs Inner Work]

  1. Wie löst man sich am besten von alten Paradigmen und gefestigten Strukturen um sich auf das Konzept einzulassen?

Ich denke es ist hilfreich, wenn man zunächst Verbündete findet im Unternehmen, die ähnliche Werte teilen und sich dort mit dem Konzept und der Kommunikation der Soziokratie  im kleinen Kreis vertraut macht. Anschließend kann man anfangen mit den Ideen der Soziokratie in eben diesem Kreis „zu spielen“ und Einzelheiten davon weiter zu tragen, z.B. in Meetings. Wenn man jemanden aus der Führungsebene findet, der:die interessiert ist, gilt es diese Person einzubinden und nicht zu verprellen.

  1. Soziokratie basiert zu großen Teilen auf Vertrauen. Wie schafft man es, dieses bedingungslos auszuüben und „Macht und Kontrolle“ abzugeben?

Das ist oft eine große Herausforderung. Entweder hat es in der Führungsebene schon intrapersonelle Prozesse gegeben, in denen die Leitung persönlich an diesen Themen gearbeitet hat, oder aber es wird sie noch geben müssen. Soziokratie ist mE nicht ohne Persönlichkeitsentwicklung zu etablieren.

  1. Soziokratie bedeutet auch, nicht gleich die perfekte Lösung zu finden – wie geht man damit um?

Die perfekte Lösung gibt es auch außerhalb der Soziokratie nicht, ich denke das die Suche nach einer machbaren Lösung, so wie es in der Soziokratie „propagiert“ wird realistischer ist. Die Loslösung vom Perfektionismus ist überfällig.

  1. Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in dem „iterativen“ Lösungsprozess? Ist dieser Prozess der klassischen Zielfestlegung überlegen? Wenn ja, warum?

Ich denke, dass iterative Prozesse einer „natürlichen“ Entwicklung  sehr viel mehr entsprechen als klassische Zielsetzungen, die im Zweifel nicht erreicht werden, dafür aber Gefühle von Versagen hervorrufen, die nachweislich die Motivation und Kraft von Mitarbeitenden senken.

  1. Wie werden soziokratische Prinzipien bewahrt, wenn im Notfall schnell eine Entscheidung getroffen werden muss?

Schnelle Notfallentscheidungen können und sollen auch in soziokatischen Unternehmen top-down entschieden werden. Es geht darum Organisationen arbeitsfähig zu halten, zur möglichst großen Zufriedenheit.

  1. Funktioniert Soziokratie auch unabhängig von der Arbeitsumgebung und ließe sich ausschließlich mit modernen Kommunikationsmitteln, wie Online-Kommunikation umsetzen oder ist die persönliche Kommunikation ein essentieller Bestandteil?

Dazu kann ich leider nichts sagen. Ich vermute, dass Organisationen in denen die Menschen sich NIE sehen, es etwas schwieriger haben. Ich denke aber auch, dass Organisationen in denen Menschen sich NIE live und in Farbe sehen, es ohnehin etwas schwieriger haben.

  1. Gab es Situationen, in der die Soziokratie an ihre Grenzen gestoßen ist und Sie das Konzept in Frage gestellt haben?

In meiner Erfahrung sind eher Menschen an ihre Grenzen gestoßen als Konzepte.

Abschluss

  1. Worin sehen Sie die größten Hürden bei der Einführung von Soziokratie?

Im Willen und im Vertrauen. Auf Macht zu verzichten bedarf großer innerer Freiheit.

  1. In welchem Umfang besteht die Notwendigkeit des Erlernens von Methodenkompetenzen um soziokratisch arbeiten zu können?

Insbesondere die Art der Moderation der Kreise und des Konsents sollte mE von möglichst vielen Beteiligten geübt und gelernt werden. Dazu braucht es Bereitschaft, Gelegenheit und Unterstützung.

  1. Lässt sich Soziokratie in jedem Unternehmen problemlos umsetzten oder würden Sie einer bestimmten Branche, bzw. Unternehmensgröße davon abraten?

Ich glaube: Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg. Wenn der Fokus auf „problemlos“ liegt, würde ich wohl mit Nein antworten, wenn der Fokus auf „umsetzen“ liegt, würde ich eher mit Ja antworten.

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Feminismus ist eine Art das eigene Leben zu gestalten

Feminismus ist eine Art das eigene Leben zu gestalten

von | 17/05/2021 | SOCIA Ausblicke

In unserer neuen Kategorie „SOCIA Ausblicke“ wollen wir versuchen regelmäßig unser Augenmerk auf die Situationen von Frauen* im Arbeitsleben in NGOs, im Beratungsgeschäft und in Führungsverantwortung zu richten.

Schon geht die Interviewreihe weiter mit Nicola Kriesel. In den nächsten Wochen könnt Ihr die Antworten von Joana Ebbinghaus und Julia Hoffmann lesen und dann werden wir die Frauen aus unserem SOCIUS NextWerk fragen. Bestimmt haben auch einige Kollegen Interesse daran die Fragen zu beantworten. 

 

Was ist deiner Meinung nach der beste Weg eine Gesellschaft zu verändern?

Ich denke, Gesellschaftsveränderung gelingt am ehesten mit vielen kleinen Schritten von vielen (kleinen) Leuten an vielen verschiedenen Orten. Sich zusammen zu tun, aktiv zu werden und auch die kleinen Veränderungen zu würdigen, ist, glaube ich, ein guter Weg. Im Einklang mit den eigenen Werten zu handeln und dieses Handeln immer wieder an der gemeinsamen Vision auszurichten, ist mir wichtig.

Wie bist du zu deinem Job gekommen?

Meine Tätigkeit bei SOCIUS ist mehr als ein Job für mich und es gibt eine Seite in mir, die glaubt dass es eine schicksalshafte Fügung war, dass SOCIUS und ich uns gefunden haben. Ich arbeitete mich 2004/05 mühevoll aus einer großen Sinn- und Lebenskrise heraus, wusste dass ich mein Leben nicht als Anwältin/Juristin verbringen wollte, wusste aber auch nicht recht, was mit dem Jurastudium denn sonst noch anzufangen sei. Die Mediationsausbildung hatte ich schon abgeschlossen, aber als Mediatorin alleine Lebensunterhalt zu verdienen, ist quasi unmöglich. In dieser Situation erzählte eine Bekannte mir von einem Freund, der in einer Beratungsfirma arbeite, die eine Juristin mit Kommunikationskompetenzen suchen. Sie hat dort meinen Namen ins Spiel gebracht, der Freund richtete aus ich sollte mich doch mal melden, und das tat ich gerne. So kam es zu einem ersten Treffen zwischen Christian Baier, Andreas Knoth und mir. Das war im Mai 2005. Seit dem arbeite ich mit großer Lust und Begeisterung im Team von SOCIUS.

Was möchtest du mit deinem Job erreichen?

Ich möchte gerne dazu beitragen, dass wir Arbeitskontexte schaffen, in denen Menschen gedeihen und sich entwickeln können. Arbeitskontexte, in denen Teamgeist, Solidarität, Loyalität, Inklusion genauso eine Rolle spielen wie Selbstbestimmung und Selbstverantwortung.

Welche Beruf wolltest du lernen als du ein Mädchen* warst?

Als ich so zehn Jahre alt war, wollte ich Archäologin werden. Tutanchamun hat mich sehr fasziniert.  Einige Jahre später wollte ich dann Bundeskanzlerin werden (die erste. Ist mir nicht gelungen, wie alle wissen). Damit stand dann recht früh der Studiumswunsch Jura fest. Zwischendurch liebäugelte ich mich Pädagogik und/oder Psychologie. Im letzten Schuljahr war ich gezwungen einen familiären Rechtsstreit zu bewältigen, der meinen Studiumswunsch Jura sehr verfestigte. Mein Ziel war es für mehr Gerechtigkeit für Kinder zu sorgen.

Wen oder was bewunderst du?

Ich bewundere meine Kinder für ihre Willensstärke und ihre Unverbogenheit. Ich bewundere meine Mutter, die als alleinstehende Frau, ihren Weg gegangen ist und sich immer treu geblieben ist. Überhaupt bewundere ich alleinstehende Eltern, die mit so viel Liebe und Kraft so wertvolle Dienste leisten, oft nicht nur an ihren Kindern, sondern auch für die Gesellschaft. Ich bewundere Menschen, die friedvoll für das einstehen an was sie glauben.

Wie sieht dein Traum von einer besseren Welt aus?

In einer besseren Welt geht es vor allem gerechter und damit auch freier zu – für alle. Menschenrechte würden überall geachtet und statt großem Reichtum für einige wenige (weiße Männer), gäbe es Wohlstand für alle, Achtung vor allen Lebewesen inklusive.

Was bedeutet Erfolg für dich?

Mit dem Begriff „Erfolg“ kann ich nicht so viel anfangen. Ich ersetze ihn gerne durch „Gelingen“. Dass mir etwas gelingt, für das ich mich einsetze, was mir wichtig ist, was meiner Vision dient und dem nach dem ich strebe – das ist durchaus bedeutungsvoll für mich.

Aus welchem Fehler hast du am meisten gelernt?

Ach – ich bin gar nicht sicher ob wir aus Fehlern tatsächlich so viel lernen können wie immer behauptet wird. Und wenn ich so drüber nachdenke, dann scheint es so zu sein, dass ich mich mit Fehlern nicht sehr lange aufhalte und sie schnell vergesse oder verdränge. Das geht mir auch mit so genannten Fehlern so, die andere machen. Wenn es ein Fehler ist, zu viel zu reden und zu wenig zuzuhören und andere oft zu unterbrechen, dann ist das wohl der Fehler durch den ich am meisten gelernt hab, anderen zu zu hören, sie sprechen zu lassen und präsent zu sein.

Siehst du dich als Vorbild?

Manchmal wäre ich gerne eins. Dann wieder gar nicht. Ich hab schon gehört, dass andere mich als Vorbild sehen. Das macht mir meist ein eher unangenehmes Gefühl, selbst wenn es mir auch ein bisschen schmeichelt. Jedenfalls versuche ich mich so zu benehmen, dass ich eins sein könnte. Die größte Aufgabe hierbei ist wohl Demut.

Hast du einen Grundsatz nach dem du lebst?

Am Küchenschrank meiner Mutter hing jahrelang der Satz „Es gibt nichts Gutes außer man tut es“, gleich neben „Toleranz gegenüber Intoleranten ist keine Tugend, sondern Selbstmord“ und „Im Beruf und in der Liebe kann man immer neu anfangen, bei Kindern ist das unmöglich.“ – alles Sätze, die mich immer wieder begleiten, die mich als Mädchen und junge Frau nachdenklich gemacht haben und denen ich immer noch etwas abgewinnen kann. An meiner Küchentür heute, hängen auch viele Sprüche.

Einer der nicht da hängt, der mich aber immer wieder leitet, ist: „Liebe ist nichts für Feiglinge.“

Was bedeutet Feminismus für dich?

Feminismus ist eine Art das eigene Leben zu gestalten. In meinem Leben hat es Feminismus schon immer gegeben und so ist er quasi integraler Bestandteil meines Seins. Ich kann mich nicht erinnern mich jemals nicht als Feministin identifiziert zu haben. Feminismus ist die Überzeugung dass Gleichberechtigung – unabhängig vom Geschlecht – richtig ist. Feminismus trägt zu Gerechtigkeit und Freiheit für alle bei.

Wie lebst du Feminismus in deinem Team vor?

Ich glaube ich lebe das nicht vor. Was ich tue, ist, da wo ich es kann, dafür zu sorgen, Frauen* zu empowern in Positionen zu gehen, in denen sie Entscheidungen treffen können, auch andere Frauen* zu empowern.

Wie versuchst du die Sichtbarkeit von Minderheiten in deinem Team zu verbessern?

Ich hoffe, dass ich dazu beitrage, dass alle gleichermaßen Gehör finden, und ich trage gerne dazu bei, dass die Diversität in unserem Team noch vergrößert wird. Da haben wir noch Nachholbedarf.

Welche familienfreundlichen Maßnahmen konntest du/würdest du gern in deinem Team umsetzen?

Kinder sind im Büro willkommen. Wenn jemand aufgrund von Pflegetätigkeiten für Familienangehörige (egal welchen Alters) im Job ausfällt, kann die Person sich unserer Unterstützung und Solidarität gewiss sein.

 Was möchtest Du jüngeren Frauen* und Berufsanfängerinnen mit auf den Weg geben?

Traut Euch eigene Wege zu gehen, unangepasst zu sein. Baut Euch früh Netzwerke auf, pflegt Freundschaften und gönnt Euch Begleitung durch Ältere.

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Wut Mut Liebe! von Charles Eisenstein

Wut Mut Liebe! von Charles Eisenstein

von | 29/04/2021 | Socius liest

Wut Mut Liebe!

Politischer Aktivismus und die echte Rebellion

von Charles Eisenstein

Vor vielen Jahren habe ich mit einem Kollegen überlegt einen Blog unter der URL „alleteins.de“ zu betreiben, weil wir in einem unserer Gespräche darauf gekommen waren, dass die Art und Weise wie wir Organisationsentwicklung verstehen und in die Welt bringen, was Gewaltfreie Kommunikation damit zu tun hat und wie sich das mit Inklusion, Diskriminierungssensibilität, Soziokratie, New Work und Freien Schulen versteht, am Ende alles eins ist. Es geht immer darum, das Leben zu bewahren. Es geht um Heilung. Es geht um Verbundenheit und letztlich lässt sich alles daran messen.

Charles Eisenstein kommt zu ähnlichen Schlüssen in seinem 60 Seiten starken Büchlein, wenn auch sehr viel eloquenter formuliert und vor allem nicht auf die Organisationsentwicklung sondern auf Ökosysteme bezogen. Aber auch in der Organisationsentwicklung wird immer häufiger von Ökosystemen (metaphorisch) gesprochen und so kann „Wut Mut Liebe!“ hier nicht nur anregen sich Gedanken zur Heilung unseres lebendigen Planeten zu machen, sondern regt auch unmittelbar zum Handeln an, mit dem jede:r von uns sofort beginnen kann. Auch das ist ein Anspruch, dem wir ins Coachings und anderen Prozessbegleitungen gerne folgen.

Eisenstein beschreibt vier Prioritäten, die seiner Ansicht nach der Heilung des lebendigen Planeten dienen und denen wir uns hingeben sollten – anders als bekannte Mahner:innen des Klimawandels wie die Menschen von Extinction Rebellion oder Fridays for Future, setzt er nicht die Reduktion von CO2 an erste Stelle, sondern den „Schutz aller verbleibender Urwälder und anderer noch nicht geschädigter Ökosysteme. […] Jedes intakte Ökosystem ist ein kostbarer Schatz, ein Hort der Artenvielfalt, ein Refugium für die Regeneration des Lebens. In ihnen ist jene tiefe Intelligenz der Erde noch lebendig, ohne die eine vollständige Heilung nicht möglich sein wird.“

Die zweitwichtigste Priorität laut Eisenstein ist die „Wiederherstellung und Regeneration der geschädigten Ökosysteme weltweit“.

Dritte Priorität ist es  „mit dem Vergiften der Erde aufzuhören.“

Und die vierthöchste Priorität erst ist „die Reduktion von Treibhausgasen in der Atmosphäre.“

Hierzu führt es nachvollziehbar aus, wie die Reduktion von Treibhausgasen schon ein Nebeneffekt der drei höheren Prioritäten ist.

Um aus diesen vier Prioritäten Handlungen erwachsen zu lassen, braucht es, so sagt er, Ehrfurcht vor allen Wesen, da sie die Grundlage einer Revolution der Liebe sei. Wenn wir diese Ehrfurcht nicht haben, dann mischten wir nur die Karten neu. „Wo immer es um soziale, politische, ökonomisch, ethnische oder sexuelle Gerechtigkeit geht – um die Wiederherstellung der Integrität jener, denen sie genommen wurde -, geht es um dieselbe Sache. Diese Themen sind nicht bloß politisch korrekte Nebenschauplätze. Sie gehören zum Ganzen. Keines dieser Probleme kann unabhängig von den anderen gelöst werden.“  – Allet eins.

Ganz besonders nimmt Charles Eisenstein in diesem Buch zwei Probleme und ihre Folgen in den Blick: Schulden und Krieg. Hier bezieht er sich auch auf sein Buch “Ökonomie der Verbundenheit” (das einen anderen SOCIUS liest Beitrag wert ist) und führt an, dass eine Postwachstumsökonomie möglich sei, in der Fortschritt nicht als Wachstum und Wohlstand nicht als quantitatives Mehr verstanden wird. Dafür fordert er einen “Schuldenerlass auf breiter Front.”

Er warnt eindringlich davor, wie die Wachstumsmaschine Marktbeziehungen auf jeden Winkel des Lebens ausweite – und spätestens hier können direkte Zusammenhänge mit Fragen der Organisationsentwicklung gezogen werden. In Marktbeziehungen versuche jede Partei den besten Handel zu erzielen, während alle anderen Wesen für das Eigeninteresse instrumentalisiert würden. Die Grundeinstellung jeder Beziehung sei deshalb eine feindschaftliche. Schuld sei insbesondere eine Form von “Macht-über” [power over]. 

Nun können wir im “guten”, gemeinnützigen, dritten Sektor meinen, wir seien dem nicht unterworfen, weil wir ja nicht nach diesen Marktgesetzen agieren und entsprechend auch unsere Organisationsentwicklung sich nicht an diese Gesetze halten müsse. Hier verkennen wir meiner Ansicht nach aber wesentlich, dass der Dritten Sektor sich längst den Marktgesetzen unterworfen hat, dass Förderung immer häufiger an betriebswirtschaftliches Handeln gekoppelt wird.  Auch wenn die Sinnhaftigkeit in der Arbeit von NGOs immer noch eine große Rolle spielt, werden betriebliche Entscheidungen häufig nicht am Sinn der Organisation ausgerichtet. 

“Ein Kurswechsel zu einer Heilung der Erde erfordert Solidarität und eine gemeinsame Zielsetzung. Wenn wir unsere kreativen Energien und Lebenskräfte im Kampf gegeneinander aufbrauchen, was bleibt dann übrig, um diesen mächtigen Wandel in Gang zu setzen?”

Fortan spricht Eisenstein die geneigten Leser:innen direkt an, diejenigen die sich im Recht glauben mit ihren Ansichten, die Debatten so zuspitzen, “dass sie sich nicht einmal darauf einigen können, was als Tatsache gilt. Jede der Streitparteien, von den Untergangspropheten über die Alarmisten bis hin zu den Skeptikern, scheint in der eigenen Realitätsblase gefangen zu sein.” 

Dann beschreibt er welcher Faustregel er selbst folgt, in solch extremen Polarisierungen – und das erinnert mich doch sehr an die Haltung der Mediation: “Worüber sind sich beide Seiten stillschweigend einig? Was gilt als selbstverständlich? Welche Fragen werden nicht gestellt? Könnte die Heftigkeit mit der die Debatte geführt wird, ein viel wichtigeres Thema verschleiern, das eigentlich unsere Aufmerksamkeit braucht?”.

Und so kommt Eisenstein am Ende seines Büchleins zu einigen Gedanken und Fragen, die uns auch unter dem Aspekt der Ganzheitlichkeit in der Organisationsentwicklung begleiten: “Ein jedes leistet seinen Beitrag zum Ganzen. Aus diesem Grund wird jedes Ökosystem [wir erinnern uns – auch Organisationen oder Netzwerke werden immer häufiger als Ökosysteme bezeichnet] schwächer, aus dem eine Art entfernt wird. Vom reinen Wettbewerbsstandpunkt aus sollte eine Art besser dran sein, wenn ihre Konkurrentin ausgelöscht wird, aber in der Tat ist sie schlechter dran.” Denn: “Das Leben schafft die Bedingungen für weiteres Leben. Nach diesem Prinzip sind die Menschen ebenfalls hier, dem Leben rundherum etwas zu schenken; wir sind hier um dem Leben zu dienen. Wir als Zivilisation haben lange das Gegenteil getan. Nichts weniger als eine totale Revolution der Liebe, ein großer Wandel, wird deshalb genügen.”

Dem ist nicht hinzuzufügen. 

Charles Eisenstein (* 1967) ist ein US-amerikanischer Kulturphilosoph und Autor. Neben seiner schriftstellerischen Tätigkeit arbeitet er als Vortragsredner und freier Dozent.

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SOCIUS hört: Brené Brown

SOCIUS hört: Brené Brown

von | 04/02/2021 | SOCIUS hört

Im Januar 2020 kündigte Brené Brown ihren Podcast „Unlocking Us“ an und am 20. März 2020 erschien die erste Folge. Pünktlich zum ersten Lockdown und passender könnte der Titel des Podcast wohl nicht gewählt sein, obwohl im Januar 2020 wohl niemandem klar war, dass die Welt nur zwei Monate später in einen Zustand namens „Lockdown“ versetzt würde, dessen Name wohl die meisten von uns bis dahin nicht mal in ihrem aktiven Wortschatz hatten. Mit „Unlocking Us“ lädt die bekannte Sozialforscherin, Professorin an den Universitäten in Houston und Austin, Texas, USA, wo sie zu Themen wie Verletzlichkeit, Scham, Wut und Empathie arbeitet, ein sich mit ihr und ihren Gesprächspartner*innen auf die Reise des „Entpackens“ und Entdeckens zu begeben. Wie können Ideen, Geschichten Erfahrungen, Bücher, Filme und Musik reflektieren welche universellen Erfahrungen wir als Menschen machen können, von den mutigsten Momenten bis hin zu denen die uns das Herz brechen. Es geht um Gespräche die den zutiefst menschlichen Teil offenbaren, so dass wir mit mehr Mut und Herz, leben, lieben und führen können.

Die erste Folge war wohl  nicht so wie die Macherin sich das ursprünglich vorgestellt hatte, sie spricht über „FFTs“, die wir in diesen Wochen im Frühjahr 2020 alle zu Hauf erlebten: „Freaking First Time“s. So übersetzt Brené Brown das Phänomen in „kindertaugliche“ Sprache für texanische Verhältnisse. Eigentlich – so räumt sie ein – steht es für „Fucking First Time“.

Dieser Moment, wenn wir etwas das erste Mal tun, wenn uns etwas das erste Mal geschieht, wir es das erste Mal beobachten. Diese Momente von denen viele von uns im vergangenen Jahr vielleicht auch zu viele hatten. Und gleich in der ersten Folge gibt sie Impulse mit, die alltagstauglich sind: „Name it! Normalize it! Put it in perspective! Reality check expectations!“

Für mich war das vor knapp einem Jahr wirklich hilfreich: Worte finden für das, was mich überrascht und vielleicht auch überfordert. Den Eindrücken, Gefühlen und Herausforderungen einen Namen geben, sie benennen, eine Sprache finden. Dann tief durchatmen und schauen, dass wir sie „normalisieren“ können, also raus aus dem (inneren) Ausnahmezustand. Auch dafür ist Sprache hilfreich. Und nicht zuletzt: der Perspektivwechsel! Wie kann das, was ich hier gerade das erste Mal erlebe, vielleicht noch betrachtet werden? Wie kann das, was mich herausfordert, zu einer Chance werden? Was gibt es hier zu lernen?

Mittlerweile gibt es über 40 Folgen von „Unlocking Us“ und für mich hatte Brené Browns Stimme und die Gespräche mit ihren Gästen – von Tarana Burke (#metoo) über Harriet Lerner („Wohin mit meiner Wut?“), Reese Witherspoon & Kerry Washington, Laverne Cox bis hin zu Barack Obama und Joe Biden – in all den vielen Wochen seit Ausbruch der Pandemie nicht nur etwas beruhigendes und beständiges, sondern war immer auch ein Quell von Inspiration, mutig zu sein, zuversichtlich zu bleiben, Kontakt und Beziehung anzubieten, wenn das „physical distancing“ uns das Leben in diesen Tagen manchmal so schwer macht.

Seit Oktober 2020 gibt es einen zweiten Podcast von Brené Brown: Dare to lead. Ihr gleichnamiges Buch ist bereits 2018 erschienen und wird ab Frühjahr 2021 auch in deutscher Übersetzung vorliegen. Dazu gibt es dann demnächst einen SOCIUS liest – Beitrag.

Der Podcast „Unlocking Us“ jedenfalls ist eine SOCIUS Hörempfehlung, für alle, die nicht sofort weglaufen, wenn weiße US-amerikanische Bildungs-Mittelstandsfrauen, sich kluge Gedanken machen.

Link: https://brenebrown.com/unlockingus/

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Umfrage: Welche Themen für das SOCIUS labor und die SOCIUS Seminare wünscht Ihr euch?

Umfrage: Welche Themen für das SOCIUS labor und die SOCIUS Seminare wünscht Ihr euch?

von | 12/01/2021 | Allgemein

SOCIUS bietet seit langer Zeit Fortbildungen, Seminare, Werkstattzyklen, Trainings an – von Fundraising über Projektmanagement, Monitoring & Evaluation hinzu Organisationsentwicklung war in den letzten Jahren alles dabei. Für Führungskräfte und Mitarbeitende von NGOs, genauso wie für Kolleg*innen, die beraten wollen oder alle anderen. die an dem ein oder anderen Thema interessiert sind. Das kontinuierlichste Angebot ist dabei „gOe! – gemeinnützige Organisationen entwickeln“: ein Werkstattzyklus, den es jetzt ca. 18 Jahre lang gibt und den wir seit einigen Jahren sogar zwei Mal im Jahr anbieten, einmal in Berlin mit Joana Ebbinghaus und Christian Baier (nächster Start im März 2021) und einmal in Stolzenhagen (an der Oder) mit Nicola Kriesel und Andreas Knoth (nächster Start im April 2021). Ursprünglich waren es drei mal drei Tage, die Einblicke in die Veränderung von Organisationen gewährten. Über die Jahre kam auch auf Grund von Rückmeldungen durch Teilnehmende ein zehnter Tag dazu, so dass die nötige Integration des Gelernten auch Platz in der Werkstatt finden konnte. Nun haben wir dieses Jahr noch mal erhöht, auf insgesamt 12 Tage Werkstattzyklus. In Berlin wird ein viertes Modul sowie die Integration eines Praxisprojektes hinzukommen. In Stolzenhagen wird die Dichte der Inhalte etwas aufgelöst und neue Aspekte in die Arbeit hinzugefügt.

Seit 2015 bieten wir das SOCIUS labor mit anschließender lounge an –  bereits über 40 mal hat das SOCIUS labor an einem Donnerstagnachmittag seine Türen geöffnet und wir haben gemeinsam mit Gästen und Teilnehmenden vier Stunden lang an den Rändern der Organisationsentwicklung experimentiert und geforscht. Seit Mitte 2019 haben wir uns angewöhnt SOCIUS labor Berichte auf unserem Blog zu veröffentlichen. Die SOCIUS labore für das erste Quartal 2021 sind bereits geplant und finden alle definitiv online statt. Für die Zeit danach sind wir offen für Anregungen und Wünsche Eurerseits.

  • Erinnert Ihr Euch an ein SOCIUS labor, das Ihr gerne noch einmal besuchen würdet?
  • Oder an eins das Ihr verpasst habt, und Euch deswegen eine Wiederholung wünscht?
  • Habt Ihr Ideen, mit denen Ihr vielleicht selbst mal im SOCIUS labor experimentieren wollt?
  • Oder interessiert Ihr Euch für ein Thema von dem Ihr Euch wünscht, dass wir es mal aufgreifen?

Dazu haben wir diese Umfrage erstellt. Wir freuen uns wenn Ihr uns Feedback gebt.

Und nicht nur einmal ist aus dem Experimentieren im SOCIUS labor ein SOCIUS Seminar oder auch ein ganzer Werkstattzyklus geworden. Und auch hier hätten wir gerne Eure Meinung und Rückmeldung –

  • von was wünscht Ihr Euch eine Wiederauflage?
  • Welches Thema fehlt Eurer Ansicht nach in unserem Portfolio?

SOCIUS Seminare (zwischen einem und vier Tagen lang), dienen vorrangig der Wissensvermittlung, Themen in den letzten 3 Jahren waren unter anderem:

Wir würden uns freuen, wenn Ihr mit uns in Austausch kommt zu unserem Angebot und das was Euch besonders anspricht.

Wir haben hier einen kleine Umfrage vorbereitet, die nur 3 Minuten Eurer Zeit braucht, uns aber sehr weiterhilft!

Wir danken Euch sehr für Euer Mittun.

Euer SOCIUS Team – Christian Baier, Joana Ebbinghaus, Kerstin Engelhardt, Julia Hoffmann, Simon Mohn, Andreas Knoth, Nicola Kriesel, Denise Nörenberg, Ralph Piotrowski und Rudi Piwko

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Die Renaissance der Kollegialen Beratung

Die Renaissance der Kollegialen Beratung

von | 07/12/2020 | Methoden, Real life, SOCIUS Einblicke

Zugegeben: wirklich gestorben war sie nicht, die Methode der Kollegialen Beratung, die sowohl Teams als auch so genannte stranger labs so bereichern kann.
Dennoch: ein bisschen still geworden war es um sie in den letzten Jahren schon.

Im SOCIUS Team haben wir Kollegiale Beratungen untereinander immer sehr geschätzt, manchmal auch im Super-Schnell-Format von fünfzehn Minuten zu Dritt, aber längst haben wir sie nicht so häufig und ausgiebig genutzt wie wir es gewollt und uns vorgenommen haben.

Bereits 2018 hat es vom IAC (International Alumni Center) verschiedene Anfragen zur Einführung der Methode in unterschiedliche Alumnigruppen gegeben. Kollegiale Beratung für Frauen. Kollegiale Beratung für Männer. Und dann ein ganzes Projekt: „Auslandserfahrung bringt’s!“ – ein Kollegiales Beratungsprojekt für Personen, die in Entsendeorganisationen für Freiwilligendienste im Ausland, zuständig sind für die Alumniarbeit.

Die Ausgangsthese für das Projekt war: Kollegiale Beratung hat eine Tiefenwirkung auf die Qualität der Arbeit und erhöht die Kollaborationsfähigkeit, weil sie Vertrauen schafft.

Was ist Kollegiale Beratung?

Kollegiale Fallberatung ist eine Methode aus der systemischen Beratung, in der es darum geht, in einem Gruppenkontext die eigenen Anliegen einzubringen und Lösungen für Herausforderungen im Berufsalltag zu entwickeln. Dabei werden von den Beteiligten Lösungsmöglichkeiten für ein konkretes Problem, den so genannten „Fall“/„Case“ gesucht. Die Fallgeber*in erläutert den Berater*innen die Situation und wird von diesen anschließend einer bestimmten Choreografie folgend beraten.

Kollegiale Fallberatung ist deshalb eine wirksame Methode, weil sie zum einen einem effektiven und klaren Zeitplan folgt und zum anderen eine Fülle an neuen Lösungsmöglichkeiten  und Perspektiven bereitstellt, in dem sie das Expert*innenwissen der Gruppe anzapft und so die so genannte Schwarmintelligenz nutzt. . Dadurch findet gegenseitige Unterstützung sowie gemeinsames Lernen statt. Es ist wichtig zu betonen, dass kollegiale Fallberatung keine Methode ist, um Konflikte zwischen Beteiligten zu lösen.

Der Ablauf der kollegialen Beratung ist wie folgt:

  • Ankommen, Einchecken, Smalltalk, was geschah seit dem letzten Mal (15min)
  • Rollenklärung: Fallgebende, Moderation, Doku/Zeitwächter*in
  • Fallbeschreibung (10min)
  • Beratende reden über den Fall und ihre Wahrnehmung der fallgebenden Personen. Sie teilen Eindrücke, Assoziationen, Gefühle –   (10min)
  • Fallgebende Personen ergänzen (5min)
  • Beratende überlegen erste Schritte (5min)
  • Alle gemeinsam suchen nach Lösungen für das Anliegen (15min)
  • Fallgebende resümieren: Was nehme ich mit? (5min)
  • Alle anderen resümieren (5min)
  • Feedback: Gruppe – Moderation – Methode (5min)

Überprüfung der Hypothese & Ausblick

Auch wenn die meisten Beteiligten in dem Projekt „Auslandserfahrung bringt’s!“ die Methode der kollegialen Beratung in anderen Settings noch nicht angewandt haben, ist das Angebot auf große Resonanz gestoßen. Insbesondere die kollegiale Stimmung über die Organisationsgrenzen hinweg hat den Teilnehmer*innen gut gefallen. Die klare Zeitstruktur der Methode war zwar ungewohnt und wurde manchmal als ein bisschen störend empfunden, diente aber im Großen und Ganzen, genau wie die klare Rollenteilung einer guten Orientierung.

In einer kleinen Befragung zum Ende des ersten Jahres waren sich die Teilnehmenden einig, dass die Kollegiale Beratung motivierend für die eigene Arbeit war, nicht nur wenn man eigene Anliegen einbrachte. Die Vorbereitung und Weiterarbeit an den Fragestellungen wurde als interne Klausur für die eigene Arbeit angesehen und lud immer wieder zur Reflexion ein. Die regelmäßige Vernetzung mit Kolleg*innen anderer Entsendeorganisationen erwies sich als ausgesprochen positiv. Die Zeit und der Raum zum gemeinsamen Denken und der Abgleich der eigenen mit den Herangehensweisen der anderen an die aufgeworfenen  Fragen hat – nach Einschätzung der Beteiligten – die Qualität ihrer Arbeit erhöht. Insbesondere der lösungsorientierte Charakter der Methode führte dazu, dass sich konkrete und neue Handlungen abzeichneten.

Aus Sicht aller Beteiligten hat sich die Hypothese – Kollegiale Beratung hat eine Tiefenwirkung auf die Qualität der Arbeit und erhöht die Kollaborationsleistung in der Alumniarbeit von Freiwilligendiensten, weil sie Vertrauen schafft – bestätigt. Die Anwendung der Methode hat sich nachhaltig auf die Qualität der Arbeit ausgewirkt und die Kollaborationsleistung in der Alumniarbeit erhört, da sie unter den Teilnehmer*innen Offenheit und Vertrauen geschaffen hat.

 

​Über den Tellerrand

Aber nicht nur das IAC hat seinen Teilnehmenden die Kollegiale Beratung als Methode zur Verfügung gestellt. Auch in drei Durchgängen einer internen Fortbildung bei der Diakonie Mitteldeutschland zum Thema „Arbeiten 4.0.“, die wir mit Gaby Schambach und Kolleg*innen von der swapwork uG, vierfältig und der reinblau eG begleitet haben, gab es intensive Einführung und Erprobung in die Methode, genauso wie ich im Rahmen meiner Vorstandsarbeit beim Bundesverband der Freien Alternativschulen (BFAS) Kollegiale Beratung für die Mitarbeitenden der Freien Schulen in Berlin und Brandenburg anbot.

In allen Runden der Kollegialen Beratung waren die Kolleg*innen begeistert über die Ergebnisse und Impulse die innerhalb von einer Stunde auf dem Tisch waren und mit denen die Fallgebenden jeweils weiterarbeiten konnten.

Insofern war es naheliegend, dass wir mit dem SOCIUS NextWerk im Frühjahr 2020 – im sogenannten ersten Lockdown – recht zügig ein Angebot für Kollegialen Austausch im Internet entwickelten und zum „pay-what-feels-right“ Tarif für alle anboten, die Interesse an Austausch und Impulsen von anderen haben. Dieses Angebot wollen wir in 2021 wieder beleben und hoffen auf reges Interesse. Die Methode ist deshalb so gut in den online Space zu übertragen, weil sie ohnehin einer stabilen Choreografie folgt.

In unserer eigenen Beratungspraxis nutzen wir die Methode sowohl zur internen Reflexion eigener Beratungsprozesse als auch als Methode, die wir in Teams und Organisationen einführen.

Im oben erwähnten 15-Minuten-Format bittet die Person mit dem Reflexionsanliegen zwei Kolleg*innen um 15 Minuten ihrer Zeit, sodann hat sie 5 Minuten Zeit ihr Anliegen/ihren Fall zu schildern und die beiden anderen haben im Anschluss 10 Minuten Zeit sich über die Person und ihr Anliegen auszutauschen, während diese zuhört. Aller meistens ergibt ist daraus ein Impuls zum weitermachen. Hilfreich ist hier sicherlich, wenn die Beteiligten sich kennen.

Probiert es mal aus!

 

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SOCIUS Fundstück – empathy@work

SOCIUS Fundstück – empathy@work

von | 03/09/2020 | New Work, Organisationsentwicklung, Podcast, SOCIUS Einblicke

Manchmal will gut Ding Weile haben und es dauert bis wir es schaffen, Euch an unseren Gedanken und unserer Arbeit teilhaben zu lassen.

Gerade sind uns zwei SOCIUS Fundstücke wieder begegnet, die schon seit Jahren auf ihre Veröffentlichung warten.

 

Ralph Piotrowski hat 2016 einen Vortrag zum Thema „Professionelle Nähe“ vor Mitarbeitenden einer Wohlfahrtsorganisation gehalten, den wir nun endlich als Audiodatei veröffentlichen. Er stellt darin unseren Führungskompass vor und erklärt warum es wichtig ist, sich auch in Arbeitskontexten emotional und verletzlich zu zeigen.

 

 

 

 

 

Schon 2015 hat Hendrike Schoof ihre Masterarbeit zum Thema „Gewaltfreie Kommunikation am Arbeitsplatz“ geschrieben. Im Zuge dessen hat sie Nicola Kriesel zu ihren Erfahrungen in der Praxis interviewt, sie nach Herausforderungen in Organisationen gefragt und wie sie mit Führungskräften mit gewaltfreier Kommunikation arbeitet.

 

 

 

Sinnvoll zusammenwirken in Krisenzeiten

Sinnvoll zusammenwirken in Krisenzeiten

von | 28/03/2020 | Real life, SOCIUS Einblicke

Unsere Werkstattzyklen „gOe! – gemeinnützige Organisationen entwickeln“, „Bewegte Beratung – Embodiment Skills in der Beratung“ und „Macht. Führung. Sinn. – Eine Lernreise für Frauen*“ wollen wir trotz Corona nicht einfach ausfallen lassen oder nur verschieben, sondern haben schnell angefangen uns regelmäßig einmal in der Woche mit den Teilnehmenden für 1,5 Stunden online zu treffen, statt uns alle 4 bis 8 Wochen live für einige Tage zu sehen.

Alle  genießen die Treffen, weil in dieser Situation in der die VUCA Welt uns so ganz besonders reale neue Herausforderungen von Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität vor die Tür stellt, es wichtig ist, Routinen zu entwickeln, die Orientierung bieten; sich neuen Aufgaben zunächst in einem vertrauten Kreis zu stellen, der ohnehin eine gemeinsame Lernverabredung hat. Auch der Draufblick aus der Metaebene scheint hilfreich zu sein.

In unseren Treffen versuchen wir einander zu stärken, Tipps zu geben, die das Arbeiten und isolierte Leben zu Hause angenehm machen und erleichtern, oder die aus dem social distancing das machen was eigentlich wichtig ist: physikalische Distanz halten.
Sozial dürfen wir gerne näher zusammenrücken.

Unser Austausch geht von Tipps zur Gestaltung von online Meetings über Empfehlungen von online Kursen, hin zu intellektueller Nahrung und lustigen Challenges für die Zeiten in den eigenen vier Wänden.

Wir sammeln was hilft um sinnvoll zusammen zu wirken, auch wenn wir nicht an einem Ort sein können:

Eine Kollegin von MitOst e.V. berichtete wie sie mit 45 Menschen einen Teamtag online gemacht haben, und wie das Vorbereitungsteam sich vor allem darum gekümmert hat, dass es möglich werden würde, emotionale Entlastung in diesem Stress zu bekommen im Kreise der Kolleg*innen, statt per business as usual Ergebnisse zu produzieren. Im Zoom Meeting haben sie verschiedene breakout-Sessions ermöglicht, in einer davon erfuhren mehrere Kolleg*innen voneinander, dass sie Ukulele spielen und ließen es sich nicht nehmen gemeinsam zu musizieren.

Im morgendlichen Check-in wird nicht nur gefragt: Wie geht es dir heute? Sondern Fragen, die im Arbeitskontext oft eher nicht gestellt werden, finden ihren Weg in den Raum: Was bedeutet Schönheit für dich? Welche Superkraft hättest du gerne?

​122 inspirierende Fragen gibt es bei unseren Kolleg*innen von VIERfältig aus Halle unter „Aktuelles“.

Andere Teams nutzen zum Teambuilding die Einblicke, die das online arbeiten in die privaten Gemächer bietet und stellen sich gegenseitig Gegenstände aus ihren Wohnung vor. Manchmal auch Partner*innen, Kinder und andere Mitbewohner*innen.

Auch das abendliche Check-in, insbesondere für Menschen die alleine leben, kann eine schöne Routine werden: wie war dein Tag?

 

Zivilgesellschaftliches und politisches Engagement geht auch online: unsere Kollegin Claudia Meimberg hatte für dieses Wochenende an der Organisation zu einem Konvent zum Bedingungslosen Grundeinkommen mitgearbeitet. Vor zwei Wochen hat sich die Gruppe kurzerhand entschlossen die Veranstaltung von Weimar ins Internet zu verlegen. Die Lernkurve für alle Beteiligten ist immens. Und die Reichweite wird natürlich auch größer: www.grundauskommen.de

Hannah Kalhorn aus Hamburg berichtete, dass sie einen Mini-Sketchnote-Kurs online gemacht hat: 5 Tage jeden Morgen für 30 Minuten visualisieren üben. Dieser ist nun leider vorbei. Im April gibt es einen vierwöchigen Kurs, der allerdings nicht mehr kostenlos ist: https://www.vizworks.de/sn4c-onlinekurs/

Online Spiele verbinden die meisten mit Zocken, EgoShootern, Ballerspielen und eher jungen Menschen die stunden- und nächtelang vor dem Bildschirm hängen, sich mit Energydrinks wachhalten und sich in virtuellen Welten gegenseitig abschießen. Das muss nicht sein. Der gute alte Spieleabend kann aller Isolation zum Trotz auch online stattfinden, dazu gibt es reichlich Webseiten und Apps, die mit dem Handy auf Videochat ein fast ganz echtes Gefühl für’s gemeinsame Spiel machen.  Ein paar erprobte Empfehlungen aus unserem Umfeld:

Intellektuelles Futter – eine Auswahl:

Was Menschen noch machen, um die Lebensgeister bei Laune zu halten:

  • Eine Challenge: Jeden Tag etwas anziehen, was man schon lange nicht mehr getragen hat und schauen was das macht.
  • rausgehen, sich bewegen, grün sehen
  • Da Spazieren gehen wo man wohnt, und nach Neuem Ausschau halten
  • 12 Sonnengrüße und 15 Minuten Tanzen
  • Meditieren

Sinnvoll zusammen wirken

Homeoffice und online-meetings – 4 Punkte, die uns wichtig erscheinen

Homeoffice und online-meetings – 4 Punkte, die uns wichtig erscheinen

von | 27/03/2020 | Real life, SOCIUS Einblicke

Seit 2 Wochen findet die allermeiste Arbeit plötzlich online statt. Menschen bleiben zu Hause, klappen morgens ihren Laptop auf und fangen an zu arbeiten. Auch all jene, die sonst Gruppen moderieren, Schüler*innen oder Student*innen unterrichten, supervidieren, coachen oder andere Formen von Kontakt mit Klient*innen oder Kolleg*innen haben.

Pause machen

Uns bei SOCIUS geht es da nicht anders und wir tauschen uns sowohl untereinander als auch mit Kolleg*innen und Klient*innen darüber aus, was bei Online-Meetings besonders zu beachten ist:

  • Wir haben festgestellt dass Videomeetings nach spätestens 90 Minuten eine Pause brauchen. Im Entwurf zu diesem Artikel wollte ich schreiben, dass diese Pause mindestens 15 Minuten sein sollte. Die Autokorrektur oder mein Unterbewusstsein hat 115 Minuten geschrieben. Ich frage mich seit dem ob das vielleicht viel richtiger ist? Aber bleiben wir mal bei der Empfehlung: nach 90 Minuten mindestens 15 Minuten Pause – besser 20 bis 30 Minuten.
  • In dieser Pause gilt die dringende Empfehlung aufzustehen. Bewegt Euch! Macht nicht was anderes am Rechner (Mails checken/Facebook/Instragram) Steht auf! Reckt Euch, streckt euch. Trinkt was. Geht auf die Toilette. Ich hab letztens diese 20 Minuten genutzt um das Badezimmer zu putzen. Ihr könnt auch Blumen giessen. Irgendwie sowas.
  • Wenn du ein online meeting leitest/moderierst, dann kannst du die Teilnehmenden auch währenddessen aktiv einladen sich zu recken und zu strecken. Mit stummgeschalteten Mikros kann man auch gähnen und grummeln oder andere Töne von sich geben.
  • Außerdem ist es wie sonst auch hilfreich den Ablauf des Meetings zu visualisieren. Das kann man mit shared docs machen und der Möglichkeit Bildschirme freizugeben für die Teilnehmenden. Das bietet Orientierung.
  • Für Teams die gewohnt sind im Kreis zu sprechen, hat sich als hilfreich erwiesen dem Alphabet der Namen zu folgen, um eine vorhersehbare Kreisstruktur zu entwickeln.
  • In Check-in-Runden kann es schön sein, wenn die jeweils nächste Person von der die gerade gesprochen hat, gefragt wird: wie geht es dir? wie fühlst du dich? was beschäftigt dich?
  • Chat-Funktionen bei Videokonferenzen können genutzt werden zur Dokumentation der Ergebnisse. Oder es werden shared docs genutzt.
​Arbeit definieren

Was uns auch hilfreich erscheint ist die folgenden Fragen zu klären:

  • was definieren wir als Arbeit?
  • Ist es nur Arbeit wenn ich am Rechner sitze und was schreibe oder mit Kolleg*innen/Kund*innen in Austausch bin?
  • Oder ist es auch Arbeit wenn ich auf dem Balkon stehe, die Blumen giesse und dabei über die neue Strategie für xy nachdenke?
  • Muss ich 8 Stunden am Tag erreichbar sein für meine Kolleg*innen?
  • Oder darf ich Stillarbeitszeit haben?
  • Müssen die 8 Stunden zwischen 8 und 17h sein?
  • Oder kann ich meine Arbeitszeit mit meinen heimischen Bedingungen anpassen?

 

 

Verbindung halten und Neues ausprobieren

Was wir bei SOCIUS sofort eingerichtet haben ist eine Daily Stand up Meeting. Wir treffen uns jeden Morgen für 30 Minuten zum Check-in. Dabei sind die die können. Es sind mindestens immer 5 Leute da. Wir sind alle mit Kaffee oder Tee ausgerüstet. Erzählen kurz reihum wie‘s geht, schauen ob es was organisatorisches für SOCIUS zu klären gibt, berichten von Tages-Vorhaben oder stellen zu klärende Fragen und wünschen uns einen guten Tag.
Das ist ermutigend, verbindend und bringt Struktur in Tagesanfang. Ich glaube Verbindung ist das wichtigste was wir gerade halten können.

Führungskräfte sind aktuell gefragt, emotionale Herausforderungen ihrer Mitarbeiter*innen zu begleiten.
Viele Kolleg*innen haben große Sorgen, dass sie ihre Wochenarbeitsstunden nicht voll bekommen mit der online-Konzept-Bildschirmarbeit und der Kinderbetreuung zu Hause. Sie wollen auch keine Minusstunden machen. Führungskräfte können hier für Entspannung sorgen, indem sie z.B. erlauben oder gar auffordern großzügig zu sein mit der Dokumentation von Arbeitsstunden,

Strukturhilfe

Im Homeoffice ist es wichtig für Bewegung zu sorgen. Ich nutze  z.B. einen Fokus-Timer, d.h. ich sortiere meine Tagesaufgaben morgens in 5-Minuten-Aufgaben und andere. Dann priorisiere ich die anderen und fange an zu arbeiten. 25 Minuten. Dann mache ich 5 Minuten Pause. Stehe auf. Geh auf die Toilette. Koche Tee. Tanze. Wasauchimmer. Dann wieder 25 Minuten. 5 Minuten Pause. Das Ganze noch 2 Mal. Dann 15 – 20 Minuten Pause. Wenn ich in einem 25 Minuten Turnus mit einer Aufgabe fertig werde, aber keine Lust/Zeit habe eine andere größere Aufgabe anzufangen, erledige ich eine der identifizierten 5-minuten Aufgaben.
Dieses Vorgehen hilft mir sehr.

Sicher gibt es noch sehr viel mehr Tipps und Empfehlungen für die Arbeit in diesen Zeiten. Diese Aufzählung hat selbstverständlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern ist als erste Sammlung von Eindrücken aus den ersten zwei Wochen Homeoffice für alle gedacht.

Weitere werden folgen.

Sinnvoll zusammen wirken

SOCIUS labor Bericht: Lasst uns Zukunft spielen!

SOCIUS labor Bericht: Lasst uns Zukunft spielen!

von | 31/01/2020 | SOCIUS labor Bericht

Die ganze Welt spricht von Disruptionen. Dystopische Zukunftsbilder werden allenthalben gemalt und es gibt quasi niemanden mehr, der oder die nicht gewiss ist dass die Zukunft ungewiss ist.

Und dann kommt Christian Schoon – Zukunftsforscher bei der Stadt Köln. Ein gut gelaunter Geist aus einer kleinen Fakultät, der sich ganz professionell mit Zukunft befasst. Zusammen mit Josephine Ulrich, einer langjährigen Kollegin und Freundin von SOCIUS haben die beiden am 16. Januar 2020 das SOCIUS labor „Zukunftsforschung und Foresight – im Spannungsfeld zwischen Seriösität und Absurdität“ angeboten.

Die beiden haben sich in der Stadtteilarbeit in Berlin Neukölln kennengelernt und gemeinsam Projekte verwirklicht, bevor es den einen nach Köln und die andere nach Rostock zog. Den Raum den SOCIUS mit den Laboren stellt für gemeinsames Experimentieren und Forschen, haben die beiden an dem Nachmittag mit acht Teilnehmenden, genutzt um sich dem gemeinsamen Thema zu widmen und mit dem was ihnen aus anderen Kontexten schon vertraut ist, neue Erfahrungen in einem so genannten „Stranger Lab“ zu machen.

„There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – there are things we do not know we don’t know.“ (Donald Rumsfeld, 2002)

Weniger Vorhersage als Spekulation

Zunächst hat Christian Schoon uns einige Einblicke in seine Profession gegeben – wie erforscht man die Zukunft? Etwas was noch gar nicht da ist? Was gibt es daran heute schon zu verstehen?

Das Feld der Zukunftsforschung trennt sich von der Tradition der Vorhersage. Es geht davon aus, dass es immer mehrere Zukünfte gibt – eine plausible, eine wahrscheinliche, eine mögliche und eine wünschbare. Und in der Zukunftsforschung geht es darum ein Thema in die Zukunft zu spinnen. Als Angestellter der Stadt Köln hat Christian Schoon viel Erfahrung damit das vor allem in Verwaltungskontexten zu machen, sieht aber keine Schwierigkeiten die Prinzipien der „Spinnerei“ auf (Groß-)Organisationen zu übertragen.

Bevor er städtischer Zukunftsforscher wurde, arbeitete er bei „Future Impacts“, einer Beratungsfirma die „Foresight Consulting“ anbietet und der er immer noch verbunden ist. In diesem Rahmen haben er und seine Kolleg*innen u.a. auch das britische Militär beraten, bei einem Zukunftsprojekt.

Das Forschen bei Zukunftsforscher*innen gleicht eher einem spekulieren, experimentieren und gestalten, da der „Gegenstand“ der Erforschung ja noch nicht existent ist. Hier zu nutzen sie:

  • Gespräche mit Expert*innen
  • Gaming
  • Delphi-Befragungen
  • Szenariotechnik
  • Simulationen

Sie befinden sich dabei immer in dem Bewusstsein, das so genannte „wild cards“, wie zum Beispiel die Anschläge auf das Worldtrade Center am 11. September 2001 in New York, nicht vorhersehbar sind, und dass sie so genannte „weak signals“ auch manchmal übersehen können.

Serious Gaming

Serious Gaming eignet sich immer dann, wenn es um Strategie, Innovation, Planung und – Zukunftsdenke geht. Sein Ursprung liegt im „Wargaming“. Heute boomt es in der Wirtschaft und in öffentlichen Einrichtungen. Es fördert kreatives Denken, führt zu neuen Erkenntnissen, hebelt Denkverbote und Denkbarrieren aus, ermöglicht neue Perspektiven, erhöht die Teamzusammenarbeit und -verständigung und macht Spaß. Bekannt ist es vor allem durch Lego Serious Play oder die Scenario Exploration Systems der Europäischen Kommission.

Christian Schoon erzählt, dass in den Niederlanden, vor allem in Den Haag, der Bürgermeister regelmäßig mit seinen Mitarbeitenden spielt, sobald ein Problem, eine Herausforderung oder etwas Neues ansteht.

Und das machen wir jetzt auch. Die Idee ist ganz einfach: Von einem zufällig zusammengesetzten Zukunftsszenario aus wird die Frage gestellt: Was ist passiert? Wie kam es dazu?

Christian Schoon und Josephine Ulrich begleiten zwei Spielgruppen im von Future Impact entwickelten „Disruptions Game“. Wir spielen die Variante für die Verwaltung. Hier gibt es sechs verschiedene Perspektiven von denen wir aus die Zukunft denken können: Mitarbeitende, Führung, Organisationsform, Kommunikation, „Typen“ (Mentalität) und Führungsstil. Innerhalb dieser Perspektiven gibt es wiederum sechs verschiedene Aspekte. Außerdem gibt es fünf verschiedene Denkrichtungen: „Gibt es nicht mehr“, „wird weniger“, „wird mehr“, „verändert seinen Charakter“, „Joker“. Nun wird gewürfelt – ein Buchstaben und ein Zahlenwürfel verraten uns aus welcher Perspektive mit welchem Aspekt wir denken, der beherzte Zufallsgriff in den Kartenstapel gibt uns die Denkrichtung vor.

„Während der Zukunftsforscher an die heutige Realität anknüpfen muss, sein Zukunftsraum durch absehbare Trendentwicklungen, fest vorgegebene Faktoren (»Givens«) eingeschränkt wird und selbst Wild Cards nicht aus dem blauen Himmel fallen, sondern plausible Anknüpfungspunkte benötigen,“ schalten und walten Spieler frei in ihrer Welt. (Steinmüller, 2016)

Storytelling inklusive!

„B4 wird mehr“: B = Kommunikation/ 4 = Echtzeittools (Werkzeuge mit denen wir in unmittelbarer Interaktion sind, wie z.B. messenger wie Signal, Telegram, WhatsApp u.a.; Arbeitsplattformen wie trello, Slack, basecamp u.a.; shared docs an denen gleichzeitig gearbeitet werden kann) – wir sind in der Zukunft – was ist passiert dass es nun mehr Echtzeittools gibt? Die Person die gewürfelt hat, hat 3 Minuten Zeit auf dem Zettel ihr Szenario aufzuschreiben, während die anderen überlegen können, was ihnen dazu einfällt, was passiert sein könnte, dass es nun mehr Echtzeittools gibt. Diese werden dann alle im Anschluss miteinander geteilt. Nicht selten passiert es, dass wir uns gegenseitig zu phantastischen Assoziationen anstacheln und sehr nachvollziehbare Geschichten erzählen, wieso nun entweder alle nur noch Echtzeittools verwenden, Teilzeit das neue „normal“ ist, die Führungskraft ihren Charakter verändert hat, oder warum es zukünftig keine Netzwerk-Organisation mehr gibt.

Nachdem beide Spielgruppen diverse Szenarien für die Zukunft entwickelt hat und jedenfalls die eine Gruppe das auf Belohnung ausgelegte Chipssystem für „gute Szenarien“ mit einem Chips-Grundeinkommen fürs Mitspielen ersetzt hat, kamen wir alle wieder zusammen, berichteten kurz und wählten vier Szenarien aus, mit denen wir uns jeweils in Duos weiter befassten unter der Fragestellung: Was bedeutet dieses Szenario für die Führung? Welche Veränderungen werden damit einher gehen? Und welche Kompetenzen müssen Führungskräfte für dieses Szenario entwickeln?

Und was heißt das für die Zukunft?

Es trat jeweils ganz erstaunliches zu Tage und alle Beteiligten spürten die Kraft dieses Spieles für die Entwicklungen der Gegenwart in die Zukunft:

  • Wenn „Teilzeitbeschäftigung“ z.B. das zukünftig „normale“ ist, dann bedeutet das für Führungskräfte, dass sie Aufgaben und Verantwortungen teilen müssen. Die klassische Führungsrolle muss verlassen werden, Umsichtigkeit ist gefragt, die sich an Inhalten und menschlichen Bedarfen orientiert. Gleichzeitig braucht es mehr Absprachen und Koordnination, weil die gleiche Arbeit jetzt ja von mehr Menschen erledigt wird. Die Ansprüche an Verlässlichkeit und Verbindlichkeit steigen ebenso wie die an Selbstführung für alle.
  • Wenn mehr Echtzeittools genutzt werden, weil die „Digital Natives“ quasi ganz natürlich eben genauso kommunizieren, dann bedeutet das für Führungskräfte, dass sie dafür sorgen müssen, eine Balance zu schaffen zwischen der Möglichkeit ungestört zu arbeiten und schneller Interaktion. Außerdem müssen „Konventionen“ für die Nutzung der Tools im Rahmen des Datenschutzes nicht nur erarbeitet sondern auch durchgesetzt werden. Führungskräfte müssen hierfür Medienkompetent, Organisationskompetenz und emotionale Intelligenz bewusst entwickeln und einsetzen.

Alles in allem war es ein sehr inspirierender Nachmittag und die Teilnehmenden haben im Anschluss noch eine ganze Weile bei Suppe und guten Getränken miteinander über die Zukunft geplaudert und das Netzwerk erweitert.

Habt großen Dank, Christian und Josephine, für diese Erfahrung!

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Facilitating rough waters

Facilitating rough waters

von | 30/01/2020 | Methoden, SOCIUS Einblicke

Jede Person, die Gruppen und Teams, egal welcher Größe begleitet, hat es schon mal erlebt: Es läuft nicht rund. Die Stimmung sinkt. Es gibt Widerstand. Es wird kein Fortschritt gemacht. Starke Emotionen werden sichtbar. Du wirst nervös und unsicher.

Was kannst du tun, wenn es im Prozess hakt? Wenn die Stimmung rau wird und die Wellen hoch schlagen.

Wir haben ein paar Ideen und Erfahrungen zusammengesammelt.

Währenddessen:

  • Clearing the air – eine Gesprächsrunde machen, in der alle die Möglichkeit haben zu sagen, wie sie sich gerade fühlen, wenn du spürst, dass die Stimmung kippt.
  • Eine Übung vorschlagen um sich wieder auf den Fokus des Treffens zu konzentrieren.
  • Wenn es eine Person ist, die besonders bedürftig ist, dafür sorgen, dass sie Unterstützung bekommt.
  • Pause machen.
  • Fragen was gebraucht wird.
  • Die Gefühle im Raum benennen.
  • Sich gegenseitig daran erinnern, was gut läuft.
  • Sich wieder auf das Thema konzentrieren.
  • Sich erinnern dass man immer Vorbild ist.
  • Container/Orte/Zeiten verabreden, wo die Schwierigkeiten besprochen werden können.
  • Methoden/Übungen nutzen mit denen du sehr vertraut bist.
  • Dem Prozess und dem System vertrauen.
  • Einen (neuen) Rahmen geben, alternative Interpretationen der Situation anbieten.
  • Practice what you preach – das machen was du sagst.
  • Schreib dir auf einen kleinen Zettel, was dich so beunruhigt und steck es in die Tasche.
  • Themenspeicher anbieten.
  • Benennen was jemand macht, mehr als wie es gemacht wird.

Prophylaktisch:

  • Nicht alleine moderieren.
  • Vorher klare Absprachen treffen.

 

Was fällt Euch noch ein? 

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Socius change essentials

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