Liebe Leser:innen,

die Zeit der Sommerferien liegt hinter uns und damit auch die Wochen, in denen der ein oder andere OE-Prozess pausierte und Termine sich etwas reduzierten. Eine Zeit auch als Begleiterin von Prozessen innezuhalten, zu reflektieren und neue Perspektiven zu gewinnen.

Dabei stellte ich fest – in den meisten Teams, die ich aktuell begleite, spielen Fragen rund um Führung eine zentrale Rolle. Da ist zum Beispiel der Geschäftsführer, der nach einer dynamischen Wachstumsphase Aufgaben und Verantwortung an die nächste Ebene abgeben möchte. Das Team,  in dem die Stelle der Geschäftsführung jahrelang heftig kritisiert wurde und das nun einen rollenbasierten Ansatz erprobt. Die neue Teamleiterin, die aus dem Team kommend ihre individuelle Balance zwischen „Grenzen setzen und eigenverantwortlich machen lassen“ sucht oder das Geschäftsführungsteam, das organisationale Glaubenssätze hinter sich lässt und seinen ganz eigenen Modus der Zusammenarbeit findet.

Einen Ansatz, in dem ich mich sehr heimisch gefühlt habe und der auf der Positiven Psychologie fußt, beschreibt u.a. Ruth Seliger als positive leadership. Dazu gehören Führen mit Freude und Sinn sowie stärkenfokussiertes Führen. „Positive leadership beruht auf einer Haltung der Zuversicht und des Vertrauens, des Engagements für andere Menschen und positive Ziele“ (Seliger 2013). Daraus resultiert nicht nur eine zugewandte Art der Zusammenarbeit, die mich sehr motiviert hat, sondern der Blick auf Chancen, Vertrauen und Stärken wirkt sich auch positiv auf Leistungen, Gesundheit und Problemlösungen aus. So kann auch eine wesentliche Grundlage für Führen in Krisen gelegt werden. 

Auch wenn es anfangs kontraintuitiv erscheint, ist Transparenz eine der wichtigsten Zutaten für Führung in krisenhaften Situationen. „Wenn das, was du weißt, begrenzt ist, ist es nicht hilfreich so zu tun, als hättest Du die Antwort. Inmitten des Umbruchs müssen Führende teilen, was sie wissen und zugeben, was sie nicht wissen. Paradoxerweise kreiert diese Ehrlichkeit nicht weniger, sondern mehr psychologische Sicherheit für Menschen“, sagt Amy Edmondson in ihrem TED-Talk „How to lead in crisis“. Diese Transparenz, aber auch das Teilen von Macht als weiteren Bestandteil von Führungsarbeit in Krisenzeiten, kann in einer Atmosphäre von Vertrauen und Stärkenorientierung viel leichter fallen und konstruktiv aufgegriffen werden.

Wer Lust und Freude am Erkunden von Haltung und Handeln im Führen von Teams und Organisationen hat, dem und der sei die SOCIUS Jahresfortbildung „Führen mit Haltung“ ab März 2025 empfohlen und wer sich mehr für andere Facetten von Struktur, Strategie und Kultur in Organisationen interessiert, wird in diesem SOCIUS brief ebenfalls reichhaltig fündig.

Wir wünschen gutes Ankommen aus der Sommerferienzeit und viel Freude beim Lesen.

Hannah Kalhorn

Christian Baier, Joana Ebbinghaus, Kerstin Engelhardt, Lysan Escher, Julia Hoffmann, Andi Knoth, Nicola Kriesel, Yi-Cong Lu, Denise Nörenberg 

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