+49 (0)30 40301020 info@socius.de
ende

SOCIUS.Blog

Zum Umgang mit Rechtspopulismus – Resolution der 7. Bundesweiten Gedenkstättenkonferenz am 13.12.2018

Zum Umgang mit Rechtspopulismus – Resolution der 7. Bundesweiten Gedenkstättenkonferenz am 13.12.2018

Bildnachweis: Gedenkstätte Dachau, Pixabay, Nutzung lizenzfrei möglich

Die Bundesweite Konferenz von Gedenkstätten zur Erinnerung an die NS-Verbrechen in Deutschland befasste sich bei ihrem Treffen Mitte Dezember mehrere Tage intensiv mit dem Phänomen des Rechtspopulismus und seinem Ziel der Unterminierung und Abschaffung grundlegender demokratischer Rechte und Werte. Den Ausgangspunkt bildeten die jeweiligen konkreten Erfahrungen der Gedenkstätten mit rechtsextremen und rechtspopulistischen Besucher*innen bzw. Besuchergruppen. In unterschiedlichen Foren und Arbeitsgruppen wurde das Thema analysiert und wurden Schlussfolgerungen sowie konkrete Handlungsmöglichkeiten diskutiert. Ich selber moderierte gemeinsam mit Gottfried Kößler vom Pädagogischen Zentrum FFM. Fritz Bauer Institut & Jüdisches Museum Frankfurt den Workshop „Bildungsangebote in Gedenkstätten und die AfD – Ein Austausch“.

Im Ergebnis der Konferenz beschlossen die stimmberechtigten Teilnehmenden das Positionspapier: Gedenkstätten zur Erinnerung an die NS-Verbrechen in Deutschland rufen auf zur Verteidigung der Demokratie. Erinnert wird in der Resolution an den Auftrag der NS-Gedenkstätten und an die darauf beruhende Verpflichtung, allen rechtspopulistischen und vergleichbaren Erscheinungsformen in der täglichen Arbeit der historisch-politischen Bildung konsequent entgegenzutreten. Außerdem wird an die Akteure in Politik und Gesellschaft appelliert, sich ebenfalls aktiv für die Verteidigung der universellen Grund- und Menschenrechte einzusetzen.
(Untenstehenden Text der Resolution lesen)

Mit diesem Papier, das mittlerweile auf sehr vielen Homepages von NS-Gedenkstätten einzusehen ist, beziehen die NS-Gedenkstätten öffentlich Position und machen damit – meines Erachtens erfreulicherweise – deutlich, dass mit ihnen als Faktor in der gesellschaftlichen Auseinandersetzung um demokratische Grundrechte und –werte zu rechnen ist.

Fortbildung für Multiplikator*innen

Wer sich mit solchen Fragen im Rahmen von Gedenkstättenbesuchen weiter befassen möchte, kann dies demnächst bei folgender Fortbildung für Multiplikator*innen: »Parteilichkeit statt Beutelsbacher Konsens?« – Gedenkstättenpädagogik in Zeiten von zunehmendem Rechtspopulismus in der Europäischen Jugendbildungs- und Begegnungsstätte Weimar (ejbw) am 22. – 24. Februar 2019. Die Fortbildung leite ich gemeinsam mit dem Trainer Christian Geißler sowie Dr. Frank König von der ejbw. Informationen und Anmeldung unter: Tel.: 03643 827-104, Mail: koenig@ejbweimar.de.

Kerstin Engelhardt

 

SOCIUS Rückblick 2018 von Kerstin Engelhardt

SOCIUS Rückblick 2018 von Kerstin Engelhardt

|

Kerstins Rückschau

Wenn ich an das vorangegangene Jahr 2018 denke, dann fällt mir als erstes ein: Der Sommer – ein nicht enden wollender Sommer mit dauerndem Sonnenschein! Monatelang saß ich morgens um 7 Uhr auf dem Fahrrad, war um 8 Uhr im Schwimmbad und begann gegen 9.30 Uhr glücklich den Arbeitstag.

Sonst gab es wie so oft manches Schweres, immer wieder Leichtes und Vieles dazwischen, sowohl im Beruflichen als auch im Privaten.

So fand sich eine gute Betreuungslösung für meine Mutter, während es meinem Schwiegervater leider immer schlechter geht. Und ein Freund verunglückte tödlich bei einem Unfall, was mir noch immer ein Ziehen im Herzen verursacht; aber meine Patentochter konnte den Krebs besiegen und blickt jetzt wieder voller Zuversicht in die Zukunft, wofür ich sehr dankbar bin.

Auf der individuellen beruflichen Ebene entwickelte ich das Thema Biografiearbeit/ Biografische Reflexion weiter, nehme dazu auch an einer größeren, mich sehr inspirierenden Fortbildung teil, die ich im September dieses Jahres mit einem Praxisprojekt beenden werde.

SOCIUS-intern erlebte ich einige Phasen – wie auch der Kollege Christian Baier in seinem Rückblick schreibt – als mühsam und war sehr froh, als wir die dann beschlossene und in Teilen schon seit Jahren gelebte veränderte Organisationskultur auch formal in Struktur umsetzten und damit diverse Aushandlungsprozesse einen Abschluss fanden. Wenn ich als beobachtende Beteiligte auf diese Prozesse blicke, dann waren sie auch deshalb für mich so wertvoll, weil erneut deutlich wurde, wie unterschiedlich die Einzelnen agierten und reagierten und wie viel Anstrengung es braucht, eine Passung von Organisationskultur und –struktur herzustellen, die alle relevanten Befindlichkeiten und Umfeldanforderungen konstruktiv integriert. Eine Erfahrung, die ich bei meinen zukünftigen Prozessberatungen nicht vergessen werde. Den gelungenen Abschluss der internen Aushandlungen, auch im Sinne einer Zeremonie, und zugleich den Auftakt oder Ausblick auf Neues, Zukünftiges bildete dann für mich unser oe-Tag im November zum Thema Storytelling and Sensemaking.

Die gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen – erstarkender Rechtspopulismus, #MeToo-Debatte, Durchdigitalisierung von Arbeits- und Lebenswelt – berühren mich auch in meiner Berufsidentität, auf der Ebene der eigenen Kompetenzen und Werte. Eine Frage, die ich mir vermehrt stellte, lautete: Welchen Beitrag kann ich leisten, um die Situation zu verbessern, für eine lebenswerte Gegenwart und Zukunft? Diese Frage wird mich auch in diesem Jahr beschäftigen. Und ich bin selber gespannt, welche weiteren Antworten ich darauf finden werde.

 

 

SOCIUS Rückblick 2018 von Christian Baier

SOCIUS Rückblick 2018 von Christian Baier

|

Christians Rückschau

Der Rückblick auf 2018 beginnt bereits 2017

Wenn ich auf die Entwicklungen von SOCIUS in 2018 zurück schaue, beginnt dieser Rückblick bereits Ende 2017. Schon seit längerem nehmen wir für uns in Anspruch, das „heroische Prinzip“ einer Führungskraft überwunden zu haben – Entscheidungen werden gemeinsam und gleichberechtigt getroffen. Das hat manchmal ein wenig gerüttelt und häufiger einige Kommunikationsschleifen gebraucht. Allerdings war es so möglich, den Übergang von einer mehrheitlich bzw. einzeln geführten Organisation zu einem gleichberechtigten System zu gestalten – ohne dass z.B. die Gründungsfigur, wie manchmal beschrieben, gehen musste. Wir waren also durchaus stolz auf uns, als die tatsächliche „Belastungsprobe“ dieses Zusammenwirkens Ende 2017 kräftig zuschlug. Hintergrund des Konflikts war die Frage nach dem eigenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum im Konflikt mit dem gemeinsam verabredeten. Und – anders als vorher – hatte es eine Qualität, die auf die persönliche Ebene durchschlug und uns in dieser Manifestation durchaus überraschte. Rückblickend wurde deutlich, dass wir vielleicht doch – gemeinsam – noch stärker im heroischen Tun steckten, als wir uns zugeben wollten. Und dass dieses nun wirklich an seine Grenzen stieß.

  1. Wir haben uns geschüttelt wie ein Hund, die emotionalen Vorwürfe relativ schnell angesprochen (wie schön, dass wir doch intuitiv spüren, wann wir externe Moderation benötigen) und konnten weiter gehen.
  2. Wir haben Muster durchbrochen und vor allem reflexhafte Argumente aus den Rollen „Gründer“ oder „Nicht-Gründer“ konsequenter hinterfragt.
  3. Wir denken mehr in Funktionen und konkreten Tätigkeiten bzw. Rollen als in Positionen und Machtzuschreibungen. Ein buntes Rollenboard sichtbar über unserem Drucker, das in unterschiedlicher Regelmäßigkeit betrachtet wird, ist eine sichtbare Konsequenz davon. Hier üben wir uns ständig weiter und sind neugierig gespannt, wo das System uns hinführt.
  4. Wir haben im Jahr viel Zeit genommen interne Prozesse zu reflektieren und kommen – für meinen Eindruck – zunehmend besser dahin, persönliche und Organisationsebene dabei angemessen zu thematisieren.

So anstrengend die Situation war, so kräftig war ihr beschriebener Impuls, der in das Jahr 2018 führte. Sicherlich lässt sich nicht alles auf den einen Urknall zurückführen, doch die Bedeutsamkeit, sich selbst nun einmal Strukturen und Prozesse zu geben, die das gemeinsam Gewünschte auch tatsächlich widerspiegeln, diese Notwendigkeit wurde deutlich, von allen gespürt und hat zu weiten Konsequenzen beigetragen.

Form follows Function: „Strukturanpassungsmaßnahmen“

Herbst 2018 – passend zum 20 jährigen Jubiläum der SOCIUS Organisationsberatung gGmbH – wurde diese Entwicklung strukturell untermauert: die gemeinnützige GmbH ging aus dem Besitz einzelner in das Eigentum der eG als 100prozentige Tochter über. Gleichzeitig vertreten seitdem sieben Berater*innen der SOCIUS eG diese nach aussen. Innerhalb der bürgerlich-rechtlichen Möglichkeiten haben wir damit unser eigenes Verständnis von Selbstorganisation weitestgehend möglich strukturell manifestiert und tragen es nun auch mit Freude nach außen. Glasl meets Laloux sozusagen.

Neben Glasl („Phasen der OE“) und Laloux („Selbstorganisation“) sind die Modelle um Komplexität (u.a. Stacey u.a.) das dritte rahmengebende Modell unseres eigenen unternehmerischen Sozialexperiments. Mit der geteilten Verantwortung diskutieren wir weniger in Überschriften als in konkreten Schritten der Umsetzung; weniger in der Konzeptentwicklung eines gesamten Bildungsbereiches als in der konkreten Entwicklung von Angeboten aus denen sich später ein Straus ergibt; weniger in abstrakten Qualitätsmaßstäben als in konkreten Reflexionen unserer Arbeit sowohl in Trainings als auch in der Beratung. Das wird auch 2019 weiter gehen ebenso die Labore, der oe-tag, andere Bildungsveranstaltungen; aber auch die internen Teamsitzungen, „SOCIUS-Tage“ und unsere Wegfahrklausur.

„Sinnvoll zusammen wirken“ wollen wir nach innen und nach außen. Dementsprechend haben wir uns dem Aufruf von #unteilbar angeschlossen, einige von uns waren auch auf der Demonstration im Oktober. Wir verstehen uns als Beratungsorganisation und als Teil einer pluralistischen, offenen (Zivil-)Gesellschaft. Gleichzeitig werden wir zukünftig weiter schauen, wie und was unsere explizite Stimme beitragen kann in diesem Konzert.

Mein oben dargestellter Rahmen bezog sich auf drei Modelle. Wer mag kann beispielsweise hier weiterlesen:

  • Glasl („Phasen der Organisationsentwicklung“): Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change Management. Haupt-Verlag, 5. Auflage 2016.
  • Laloux („Selbstorganisation“): Reinventing Organisations. Verlag Vahlen
  • Stacey (“Komplexe Systeme”): Complex responsive processes as a theory of organizational improvisation. Routledge-Verlag, 2006.
SOCIUS Rückblick 2018 von Rudi Piwko

SOCIUS Rückblick 2018 von Rudi Piwko

|

Rudis Rückschau

Mein persönliches SOCIUS Jahr gliederte sich in vier „Jahreszeiten“:

Der Winter

Im Winter war für mich noch unklar, ob ich mich auch emotional würde aus meiner angestammten Rolle als Gründer von SOCIUS verabschieden können. Kognitiv war ja auch von mir die Umwandlung von SOCIUS aus einem eigentümergeführten Betrieb in ein von den Beteiligten selbst organisiertes System gewollt. Allein: Der Geist war zwar schon lange willig, aber das Fleisch war immer wieder schwach geworden (Markus 14,37).

Der Frühling

In dieser Unsicherheit beschloss ich meine dreimonatige Pilgerwanderung zu Fuß mit Zelt und Hund, die im Frühjahr stattfand. Kein Lesen, kein Schreiben, keine Gespräche. Eine der besten Zeiten meines Lebens.

Der Sommer

Zurück war es Sommer und eine von den Kolleg*innen sehr schön bereitete Wiederaufnahme bei SOCIUS erwartete mich nach zehn Wochen im Wald. Dazu gesellte sich der Abschluss eines einjährigen Prozesses bei einem sozialen Verband (zusammen mit Kerstin), der zu den erfolgreichsten meiner zwanzig Jährigen Beratertätigkeit zählte. Welch Willkommen.

Der Herbst

Im Herbst konnten dann alle bisherigen Anteilseigner der gGmbH ihre Anteile mit gutem Gefühl an die SOCIUS Genossenschaft verkaufen. Der Schritt von der Personen-Kapitalgesellschaft zur paritätisch gleichbereichtigten Genossenschaft in der alle sieben Beratenden Vorstand sind, wurde juristisch vollzogen. Nur folgerichtig, dass wir im November den 11. oe tag mit der größten Zahl von Beteiligten bisher überhaupt (140 Menschen!) organisieren konnten. Das Umbruchjahr 2018 war für mich (und ich denke auch für uns alle bei SOCIUS) wegweisend und ich bin / wir sind  nach dieser weiteren „SOCIUS Häutung“ energetisch so restituiert, dass ich / wir gerade für 2019 eine Reihe von neuen Formaten an Fortbildungen und Entwicklungsbegleitungen erarbeite/n. Wir werden wohl alle von diesem neuen Schwung profitieren… 😉

Unteilbar

Unteilbar

#unteilbar

Seit vielen Jahren begleiten wir zivilgesellschaftliche Organisationen in ihrem Engagement für Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit und offene Gesellschaften. Manchmal stehen sie in der Mitte von Frühlingsbewegungen, manchmal im Druckfeld von „Shrinking Spaces“, manchmal einfach im Schatten größerer Diskurse und schrillerer Ereignisse. Jede dieser Lagen erfordert große Kraft. Engagement braucht das Licht einer solidarischen Öffentlichkeit und das Wasser eines unterstützenden Umfelds.

Diese Zutaten sind auch hierzulande knapper geworden: Dialogräume schließen sich zu polarisierten Grabenkämpfen; Rechte und Privilegien werden gegeneinander ausgespielt; Akteure, die sich außerhalb des gesteckten Spielfelds um Problemlösungen bemühen, riskieren selbst an den Rand zu geraten. Wir bemühen uns, diesen Tendenzen in unserer Arbeit mit einer positiven Vision von gesellschaftlicher Entwicklung zu begegnen.

Wir haben uns dem Aufruf #unteilbar angeschlossen, weil wir die Bewegung dahinter als Chance sehen, diesem Anliegen die Kraft vieler Stimmen zu verleihen. Am 13.10. initiiert #unteilbar im Rahmen einer europaweiten Aktion eine Kundgebung und Demonstration in Berlin.

Zur Webseite von #UNTEILBAR.

Eine Haltung der Freigiebigkeit und Dankbarkeit

Eine Haltung der Freigiebigkeit und Dankbarkeit

(Foto: privat – diese Pflanze wurde mir von meiner Lebensgefährtin und Freundin für mein Büro geschenkt)

Autor: Simon Mohn

Dieser Artikel baut auf dem vorherigen (Organisationen anders erleben) auf, in dem Bedeutung und Sinn einer dankbaren und freigiebigen Haltung besprochen wird. Zum besseren Verständnis empfiehlt sich das Lesen des vorangegangenen Artikels, das ist jedoch nicht unbedingt notwendig.

Kultivierung von Freigiebigkeit und Dankbarkeit

Einige Studien haben die vielen Vorteile von Dankbarkeit in Organisationen bereits beschrieben, die sich ähnlich wie die individuellen, nur eben auf Organisationsebene lesen – in einer entsprechenden Ausdrucksweise (als Übersicht eignet sich Di Fabio et al. 2017). Entsprechend ist die Sprache von organisationale Resilienz, freundlicherem Arbeitsklima, größerem organisationalem Erfolg. Mitarbeiter*innen sind effizienter, loyaler, unterstützender und produktiver, es gibt gesteigerte generalisierte Reziprozität („ich unterstütze dich und du unterstützt dann jemand anderes“) usw. Mein Fokus bei der praktischen Implementierung gilt in diesem Artikel etwas mehr der Dankbarkeit, da ich unterstelle, dass Dankbarkeit eher zu Freigiebigkeit motiviert als andersherum. Das ist jedoch nur eine Tendenz und schließt die gegenläufige Wechselwirkung nicht aus.

Einzelne Akte von Freigiebigkeit und Ausdrücken von Dankbarkeit tragen dazu bei, dass wir eine entsprechende Haltung entwickeln. Wie über einzelne Akte hinaus eine dankbare und freigiebige Haltung entwickelt werden kann, möchte ich im Folgenden eingehender besprechen. Dabei fokussiere ich drei unterschiedliche Ebenen: der einzelne Mensch, kleine Gruppen (Teams) und größere Gemeinschaften (Organisationen). Die derzeit erprobten Methoden werden in der gleichen Reihenfolge sukzessive spärlicher.

 

Grundannahmen und Ausgangslage

Das Entwickeln einer inneren Haltung, gerade einer solchen, wie sie hier beschrieben wird, lässt sich nicht verordnen. Dieser Prozess kann nur freiwillig geschehen, sodass top-down aufgesetzte Praktiken keinen Erfolg haben können, wenn sie nicht partizipativ und auf wirklicher Augenhöhe vorgeschlagen werden.

Was allerdings funktioniert, und zwar explizit, ist das Vorleben von Freigiebigkeit und Dankbarkeit, denn es berührt uns und inspiriert zum Nachahmen. Eine Haltungsänderung in einem größeren Sozialgefüge kann nur anstreben, wer selbst bereit ist, sich mit zu verändern. Insbesondere Führungskräfte haben hier eine besondere Strahlkraft.

Dabei ist es tückisch, Freigiebigkeit und Dankbarkeit als Mittel zum Zweck zu etablieren. Aufgesetzte Zurschaustellung derselben führen schnell zu Widerstand und Misstrauen und unterlaufen das Vorhaben. Wer Kolleg*innen Dankbarkeit für deren Unterstützung oder Beiträge ausdrückt und dies etwa aus einer Haltung macht „Dankbarkeit auszudrücken hilft einem besseren Arbeitsklima, also werde ich anderen mal danken“, handelt wohl nicht primär aus dem Dankbarkeitsgefühl. Dankbarkeit auszudrücken ist nur dann wirklich sinnvoll, wenn sie als solche gefühlt wird. Ansonsten ist es wohl besser, in dem Moment einfach darauf zu verzichten – bevor mensch Gefahr läuft, einen zweifelhaften Management-Glauben zu bedienen (ich komme darauf zurück).

 

Vorgehen

Die Kultivierung einer Haltung fängt, wie gesagt, bei uns selbst an. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass es eine einzeln getroffene Entscheidung sein muss – ein Team kann durchaus den Startpunkt gemeinsam setzen, einen Kulturwandel zu begehen. Tragfähig wird diese Entscheidung jedoch erst, wenn jede*r Beteiligte diese Entscheidung auch individuell für sich getroffen hat. Deshalb halte ich es für sinnvoll, eine Kultivierung zunächst persönlich zu testen, wofür sich Einzelmethoden anbieten, ggf. in Workshops exploriert.

Individuelle Herangehensweisen

Journal – Eine vielfach empfohlene und wissenschaftlich getestete Praxis ist das regelmäßige Schreiben eines Dankbarkeits-Journals. Einmal oder mehrmals die Woche bis hin zu täglich wird aufgeschrieben, wofür wir dankbar sind. Dabei ist die Qualität, nicht die Quantität entscheidend. Zehn einzelne Stichpunkte verändern weniger als zwei ausführlich beschriebene Erlebnisse (Marsh 2011). Das Aufschreiben dient zweierlei. Es Fokussiert unser Gehirn auf das Dankenswerte und Gute, das wir in unserem Leben bekommen und gibt uns so das Gefühl, reicher und beschenkter zu sein. Dieser Fokus etabliert sich dann schnell auch im Alltag. Außerdem erleben wir das Gefühl der Dankbarkeit beim Aufschreiben, was unseren Hormonhaushalt verändert und uns langfristig mehr positive Gefühle fühlen lässt.

Das tatsächliche Fühlen der Dankbarkeit können wir unterstützen, indem wir beim Aufschreiben drei Schritte gehen (abgewandelt von Emmons 2008): 1) Erkennen dessen, was unser Leben bereichert hat, 2) Anerkennen, welchen Wert es hat, indem wir es uns aus unserem Leben wegdenken und bewusst werden, was uns fehlen würde, 3) Zuerkennen, wer oder was außerhalb von uns dafür verantwortlich ist. Dabei merkt Jason Marsh an, dass es wirkungsvoller ist, Menschen statt Dingen dankbar zu sein.
Vertiefung und weitere Anregungen zum Journal:
Artikel von Jason Marsh 2011 – vertiefende Tipps zur effektiven Gestaltung einer Journal-Praxis

Freuden bereiten – die Altruismusforschung hat vielfach bestätigt, dass es uns und unserem Umfeld gut tut und stärkt, wenn wir anderen kleine Freuden bereiten. Wenn wir bemerken, dass unsere Taten ein Bedürfnis getroffen haben und anderen den Tag erheitern, erleben wir einen Anstieg unseres Selbstwirksamkeitsempfindens. Außerdem fühlen wir uns als tragender Teil eines Sozialgefüges, zu dessen Erhalt wir bewusst beitragen und an dessen Gestaltung wir auch aktiv teilhaben können. Dabei kommt es nicht auf etwas Großes an, das wir für andere tun, sondern eher auf kleine Aufmerksamkeiten, die nicht unbedingt notwendig wären, aber erfreuen.

Da das Freuden-Bereiten in der Regel kein automatischer Reflex ist, empfiehlt Jacqueline Way (2017), sich eine Liste der Dinge anzufertigen, die sich gut in den Tag einbauen lassen und sie ggf. in eine Routine zu überführen. So müssen sie nicht jedesmal neu erdacht werden, was die Praxis im gegebenen Moment erleichtert. Beispiele dafür können sein: jemand zum Kaffee einladen, eine verdreckte Stelle aufräumen, allen eine Leckerei mitbringen, einen bedürftigen Menschen auf der Straße zu etwas Warmem einladen, eine nette Postkarte verschicken, etwas reparieren, interessante Onlineinhalte/Artikel als persönliche Mail verschicken usw. Gerade in Organisationen können solche Aufmerksamkeiten eine positive Irritation und einen Moduswechsel bewirken. Um die Freuden nicht aus dem Zweck heraus zu machen, als jemand tolles zu gelten (und damit das Geschenkprinzip zu untergraben), kann es hilfreich sein, Freuden anonym zu bereiten und zu lernen, sich allein daran zu erfreuen.
Vertiefung und weitere Anregungen zu Freuden-Bereiten:
TEDx-Vortrag von Jacqueline Way 2017 – Einführung in den Sinn von täglichen Freuden
Artikel von Elizabeth Dunn und Michael Norton 2013 – Inspirationen, wie Schenken Freude macht

Briefe – enorm wirkungsvoll zeigt sich das Schreiben von Dankesbriefen. Diese richten sich an Menschen in unserem Leben, aus früheren Zeiten oder aktuell, die etwas Bedeutungsvolles für uns getan haben. Vielleicht wurde uns einmal in einer sehr schweren Zeit geholfen oder jemand hat etwas Entscheidendes gesagt oder getan, das sich später als wichtiger Anstoß entpuppte. Oder aber, wir haben etwas Bedeutungsvolles vorgelebt bekommen und konnten es so selbst erlernen – Gründe zur Dankbarkeit für die Menschen in unserem Leben gibt es viele.

In der Regel erzeugt das Schreiben eines solchen Briefes ein stark empfundenes Dankbarkeitsgefühl und lässt uns den großen Wert der uns (ehemals) umgebenden Menschen spüren. Es ist auch wahrscheinlich, dass wir uns danach zufriedener, glücklicher und getragener fühlen. Das Schreiben eines solchen Briefes kann eine schöne Heranführung an Dankbarkeitsgefühle sein, da sie direkt und intensiv erlebbar sind. Ob der Brief am Ende abgeschickt wird, sei jedem selbst überlassen.
Vertiefung und weitere Anregungen zu Dankesbriefen:
TEDx-Vortrag von Kathryn Sievert 2015 – sehr inspirierender Erfahrungsbericht

Herangehensweisen in Gruppen und Teams

Je größer ein Sozialgefüge, desto weniger ergibt es Sinn, über präskriptive Herangehensweisen zu schreiben. Dafür sind die Eigendynamiken von Gruppen zu verschieden und sie brauchen eine selbst erarbeitete, passgenaue Antwort auf das Praktizieren bzw. Einüben von Haltungen. Deshalb sind Gruppenansätze mit dem Hinweis zu verstehen, dass es in den meisten Fällen einer gemeinsamen Auseinandersetzung bedarf, in der das Für und Wider besprochen werden kann und ein angepasstes Vorgehen entwickelt wird. So oder so wäre ein erster Schritt wohl das Thematisieren und Besprechen (z. B. im Rahmen einer Klausur), was allein schon eine Wirkung erzielen kann.

Konzertierte Aktionen – in einem Artikel (den ich leider nicht mehr finde) las ich kürzlich von einem Angestellten in den USA, der durch die plötzliche Krankheit seiner Frau und einer gleichzeitigen Kreditbelastung in Schwierigkeiten kam. Kurzum organisierten seine Kolleg*innen eine Party bei ihm, wovon alle Einnahmen jenem Angestellten zugute kamen. Nicht nur kam sein Vorgesetzter, auch die Nachbar*innen, Freund*innen und sogar der lokale Priester kamen zu der Party. Es kam sehr viel mehr Geld als notwendig zusammen und der Angestellte kam aus seiner misslichen Lage heraus.

Solche gemeinsamen Aktionen können ein hohes Zusammenhaltsgefühl, Gruppenselbstwirksamkeit und Solidarität entstehen lassen. Ein anderes Beispiel aus dem Artikel von Dunn und Norton (2013) beschreibt, wie Gruppen regelmäßig kleine Minikollekten zusammenbringen (etwa über einen bestimmten Zeitraum hinweg Münzen in einem Glas sammeln), um dann an einem Stichtag gemeinsam zu entscheiden, wen sie wie positiv damit überraschen möchten. So ließe sich z. B. ein anderes Team oder Partnerorganisation zum gemeinsamen Pizza-Essen einladen. Oder dem Sekretariat könnte ein kollektives Dankeschön für die unterstützende Arbeit durch einen großen Blumenstrauß ausgedrückt werden. Solche Sammlungen in einem wiederkehrenden Turnus können viel zur Atmosphäre, Spaß und Kollegialität beitragen.

Dankbarkeitsrunden – Meetings können mit fünf Minuten Ausdrücken von Dankbarkeit beginnen oder enden. „Was ist mir in den letzten Tagen passiert, wofür ich dankbar bin?“ Das verändert unmittelbar die Stimmung und trägt somit ggf. zum Gelingen des Meetings bei. Der Begriff Dankbarkeitsrunde ist dabei allerdings missverständlich, da ein Reihumgehen Druck erzeugt. Dankbarkeit sollte nur ausgedrückt werden, wenn sie auch gefühlt wird. Das sollte allen klar sein. Siehe dazu insbesondere die Hinweise weiter unten „Wenn Dankbarkeit zum Lob wird“.

Talente anbieten – Teams und Gruppen bilden meistens einen Pool voller ungeahnter Talente und Fähigkeiten, die weit über die eigentliche Aufgabe der Zusammenkunft hinausgehen. Und es sind häufig diejenigen Fähigkeiten, denen wir auch in unserer Freizeit nachgehen, welche uns Freude machen und durch die wir uns als wertvoll und sinnerfüllt erleben können; gerade dann, wenn wir sie in den Dienst anderer stellen. Es kann schon allein sehr befriedigend sein, überhaupt etwas für andere zu machen. Wenn wir darüber hinaus das machen, was uns selbst Spaß macht, erzeugen wir Situationen, die beiden Seiten Zufriedenheit bringt. Vielleicht malt jemand gerne und freut sich, anderen ein bestimmtes Bild zu malen. Oder jemand zieht Pflanzen groß und teilt Ableger; vielleicht baut jemand gerne Dinge aus Holz und kann einem Kollegen einen schöne Schreibtischablage bauen.

Bei diesem Aspekt hapert es insbesondere am Wissen um Fähigkeiten der anderen und an nicht stattfindender Nachfrage. Eine Gruppe, die sich untereinander etwas anbieten möchte, braucht also ein geschicktes System, womit diesen Hindernissen begegnet werden kann. Hier kommt ein Aspekt des dankbaren Annehmens zum Tragen, der bisher noch keine Berücksichtigung gefunden hat – die Fähigkeit, andere um etwas zu bitten. Womöglich findet sich über das Anbieten von Talenten ein Zugang zu einer Auseinandersetzung damit, wie es zu einem natürlichen Bitten um Unterstützung im Sozialgefüge kommen kann.

Herangehensweisen in Organisationen

Hier sind wir bei der komplexesten Ansatzebene, eine freigiebige und dankbare Haltung konkret zu etablieren. Bei gesamten Organisationen gilt umso mehr, was auch schon für Gruppen und Teams gesagt wurde: Modelle lassen sich nicht eins zu eins etablieren, es braucht einen zur Organisation passenden und zu entwickelnden Umgang. Deshalb möchte ich hier nur Beispiele vorstellen, die eine Anregung dafür sein können.

In Frederic Laloux’ Reinventing Organisations (2015) werden zwei Beispiele beschrieben, in denen Organisationen derartige Praxen implementiert haben. Zum einen wird die ESBZ (eine Schule in Berlin) als Beispielfall beschrieben, wo einmal wöchtlich eine Stunde lang alle zusammenkommen und eine Bühne geöffnet wird. Auf dieser kann, wer auch immer mag, kleine Geschichten teilen, die Dankbarkeit für etwas ausdrücken, das jemand anderes getan hat. So wird ein gemeinsamer Geist der Wertschätzung gestärkt und die Hierarchie zwischen Lehrer*innen und Schüler*innen wird durch die persönliche Berührtheit der Erzählenden abgeflacht. An anderer Stelle erwähnt Laloux eine Organisation, die ähnlich, aber digital vorgeht: Hier schreibt einmal wöchentlich irgendein*e Mitarbeiter*in eine Email an alle, in der Dank ausgedrückt wird, worauf eine Welle von weiteren Dankesemails losgeht, in denen andere eigene kurze Geschichten darüber erzählen, wofür sie dankbar sind.
Ozvision, eine andere Organisation in Laloux’ Buch, gibt ihren Mitarbeiter*innen einen extra Tag pro Jahr frei, plus 200 Dollar. Mit diesen sollen sie irgendjemand, der oder die ihnen persönlich etwas bedeutet, an diesem Tag Dank ausdrücken. Die Geschichten dazu werden dann mit den anderen geteilt. Auch hier schaffen Geschichten mit persönlicher Berührung Zusammenhalt in der Organisation. Gerade beim Erzählen von derartigen Geschichten sei hier noch einmal auf das untere Segment „Wenn Dankbarkeit zum Lob wird“ verwiesen, worin ein Fallstrick solcher Praxen beschrieben wird.

 

Fallstricke

Übertreibung

Wenn wir uns zu viel auf einmal vornehmen, also gleich drei Praktiken auf einmal ausprobieren, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass wir sehr schnell von unserem Alltag auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt werden. Es fällt nicht leicht, größere Änderungen auf längere Zeit durchzuhalten. Ambitionen tragen immer nur solange, bis sie nicht mehr da sind. Und damit wird dann ein ambitionierter Plan zum Soll und zur Überwindung. Gelingt es uns, kleinere Praktiken in unseren Alltag einzubauen, am besten verknüpft mit etwas, das wir sowieso tun (eine Mahlzeit, Zähneputzen etc.), so steigt die Chance, dass es eine Gewohnheit wird. Im Idealfall schaffen wir uns ein Ritual. Damit nehmen wir uns nämlich den Stress, das Vorgehen jedesmal neu zu erdenken, was alles deutlich einfacher macht.

Wenn wir ständig versuchen das Gute in allem zu sehen und dankbar zu sein, setzen wir uns spätestens dann unter Stress, wenn das Leben gerade einfach überhaupt nicht so rosig aussieht. Für etwas dankbar zu sein ist nur dann sinnvoll, wenn es leicht erspürbar ist und wir uns nicht ein Bein ausreißen, um in einer blöden Situation noch krampfhaft etwas Wertvolles darin zu sehen versuchen. Dann ist es besser zu akzeptieren, dass es eben gerade überhaupt nicht so läuft, wie wir es gerne hätten (Price 2007). In schwierigen Zeiten das Wertvolle zu sehen ist etwas, das häufig erst retrospektiv möglich wird. Erst mit viel Verinnerlichung einer dankbaren Haltung wird es uns leichter fallen, Gelegenheiten und Chancen (denn das ist das Wertvolle in jedem Moment, so Steindl-Rast 2013) auch direkt in herausfordernden Situationen zu erkennen.

Wenn Dankbarkeit zum Lob wird

Vor mehreren Jahren wurde etwas scheinbar Vergessenes als Mangement-Methode neu entdeckt: Mitarbeiter*innen arbeiten besser, wenn ihnen Lob ausgedrückt wird. Angestellte bekamen fortan in vielen Organisationen fleißig Lob von ihren Vorgesetzten, was sie tatsächlich auch zu besserer Leistung motivierte. Die Gefahr, die in diesem Vorgehen steckt, wurde in Organisationskontexten meines Wissens nach erst später festgestellt, als die Nutzung von Lob sich bereits etabliert hatte. Marshall B. Rosenberg, Begründer der Gewaltfreien Kommunikation (NVC), hat die Problematik davon sehr treffend auf den Punkt gebracht:

Ein „Das hast du wirklich gut gemacht!“ mag erst einmal angenehm klingen, doch darin steckt auch ein Urteil über den/die andere*n, nämlich in diesem Fall, gut gewesen zu sein. Wenn wir uns von diesem Lob schmeicheln lassen, begeben wir uns in eine Abhängigkeit, denn schon beim nächsten mal, wenn wir etwas Vergleichbares machen, könnte unsere Arbeit nicht mehr als gut bewertet werden. Und das gilt für alle Urteile, positiv wie negativ, die wir oder unsere Arbeit bekommen. „Du bist ein toller Redner!“ – das freut uns zu hören und beim nächsten mal würden wir es gerne wieder hören. Doch wenn dann nichts dergleichen kommt, kommen wir womöglich ins Zweifeln und setzen Energie daran, dieses Kompliment wieder zu hören, die Bestätigung wieder zu bekommen.

Ein tatsächlicher Ausdruck von Wertschätzung, der keine Abhängigkeit schafft – und hier nähern wir uns der Dankbarkeit an – beinhaltet nach Rosenberg folgende drei Komponenten:

  1. Welche Handlung hat zu unserem Wohlbefinden beigetragen?
  2. Welche unserer Bedürfnisse wurden damit befriedigt?
  3. Welches Gefühl erzeugt das in mir?

Das obige Beispiel könnte also stattdessen lauten: „Deine Beschreibung des Themas XYZ und wie du das mit einer Geschichte aus deinem eigenen Leben verknüpft hast, hat mir viel Spaß gemacht und mir eine Anregungen für meine eigenen Vorträge gegeben. Ich bin dir dafür ganz dankbar und gerade sehr inspiriert.“

Nun muss nicht jeder Dank so ausgedrückt werden, manchmal kann das Gefühl der Dankbarkeit schon in einem schlichten „Danke“ zum Ausdruck gebracht werden. Wird Dankbarkeit jedoch aus einer lobenden Attitüde heraus ausgedrückt, so erzeugt das auf lange Sicht eher Abhängigkeiten und entsprechend Anpassung oder Widerstand. Wahre Dankbarkeit speist sich aus dem Gefühl heraus, beschenkt worden zu sein und dieses Gefühl gerne ausdrücken zu wollen, weil es für uns persönlich etwas Schönes darstellt.

Bei der Besprechung von Dankbarkeitsbekundungen im dazu stattfindenden Labor wurde mir diese Problematik bewusst, die insbesondere im öffentlichen Ausdrücken von Dank stecken kann. Das hat meinem Wunsch, die Facetten des Themas besser zu verstehen, ein Stück mehr genüge getan und ich bin den Teilnehmer*innen des Labors dankbar, dass ich dadurch nun hier darüber schreiben kann.

Wenn ein Geschenk zum verdeckten Handel wird

Dazu habe ich im vorhergehenden Artikel schon Einiges geschrieben. Kurz auf den Punkt gebracht, kommt ein Geschenk bzw. jemandem etwas Gutes zu tun, aus einem Gefühl von Freude am Geben und ist nicht mit Erwartungen verbunden. Denn wenn ein Geschenk mit einer Erwartung verbunden ist, dann ist es eher ein Handel, der womöglich der/dem Beschenkten noch nicht einmal klar ist und erst deutlich wird, wenn wir enttäuscht auf ihre/seine Reaktion auf das Geschenk reagieren. Wir können uns also fragen, ob wir irgendetwas von der/dem Beschenkten erwarten oder ob es uns einfach eine Freude in sich ist, etwas zu geben.

 

Fazit

Meine zweiteilige Besprechung von Dankbarkeit und Freigiebigkeit hat mir insbesondere vor Augen geführt, dass es sich eher um eine Haltung als um eine konkrete Vorgehensweise handelt. Etwas, was mir vorher nicht so deutlich war. Doch gerade eine Haltung wird durch konkrete Vorgehensweisen und Reflexionen kultiviert, weswegen diese eine besondere Betrachtung in diesem Artikel bekommen haben. Ich selbst erlebe die Einübung dieser Haltung (quasi ein Selbstexperiment, begleitend zum Thema) als sehr bereichernd und werde mich weiter darin üben. Denn gerade auch in der Beratung kann eine Perspektive, die den Reichtum des schon Gegebenen sieht, eine wertvolle Ressource sein und eine Blickwinkelveränderung auf ein Problem verändern.

Organisationen, in denen die Menschen untereinander mehr mit ihrer Menschlichkeit in Kontakt kommen wollen, haben von der Dankbarkeits- und Altruismusforschung einige wertvolle Ergebnisse an die Hand gegeben. Es wäre schön, weitere Organisationen mit dem Thema experimentieren zu sehen und darüber hinaus mehr Fallbeispiele zu haben. Natürlich gibt es eine Menge Organisationen, die bereits damit experimentiert haben, von denen ich schlichtweg nicht weiß. Hinweise dazu nehme ich gerne entgegen.

 

Quellen

  • Di Fabio, Annemaria et al. (2017): „Gratitude in Organizations: A Contribution for Healthy Organizational Contexts.“ Onlineressource.
  • Dunn, Elizabeth & Michael Norton (2013): „How to make giving feel good.“ Onlineressource.
  • Emmons, Robert (2008): Vom Glück, dankbar zu sein.
  • Laloux, Frederic (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit.
  • Marsh, Jason (2011): „Tips for keeping a gratitude journal.“ Onlineressource.
  • Price, Catherine (2007): „Stumbling toward gratitude.“ Onlineressource.
  • Rosenberg, Marshall (2005): Nonviolent Communication: A language of life.
  • Sievert, Kathryn (2015): „How gratitude transformed my life into a tale of wonder.“ Onlineressource.
  • Steindl-Rast, David (2013): „Want to be happy? Be grateful.“ Onlineressource.
  • Way, Jacqueline (2017): „How to be happy every day: It will change the world.“ Onlineressource.
Transnationales Treffen in Reykjavik, Projekt STAR E („Standing Together Against Racism in Europe“)

Transnationales Treffen in Reykjavik, Projekt STAR E („Standing Together Against Racism in Europe“)

Vom 10.-13.4. fand das zweite Transnationale Treffen aller am Projekt STAR E („Standing Together Against Racism in Europe“) beteiligten internationalen Jugendaustauschorganisationen zum Thema „Anti-Rassismus und Change“ in Reykjavik statt. Neben vielen spannenden Gesprächen mit Teilnehmenden aus 10 europäischen Ländern und interessanten Auseinandersetzungen zur Frage wie sich Organisationsentwicklung und rassismussensible Arbeit verbinden lassen, hatten wir auch die Chance, einen kurzen aber nachdrücklichen Eindruck dieser wunderschönen Insel zu bekommen. Erneut bestätigt gefunden hat sich unsere langjährige Erfahrung, dass es sich an besonders schönen Orten auch besonders gut und kreativ arbeiten lässt!

Ein wichtiges Ergebnis war die Verständigung auf eine Positiv-Definition als Zielorientierung des gemeinsamen Austausch- und Lernprozesses; also nicht als verbindende Frage: wie wehren wir uns gegen Rassismus (und andere Formen der Diskriminierung) sondern: wie stehen Organisationen der internationalen Freiwilligenarbeit ein für Vielfältigkeit und Anerkennung von Unterschiedlichkeit. Auf diese Weise waren wir schnell bei den Themen Diversity und Inklusion und bei der Reflexion darüber, wie schwer es ist, in organisationellen Netzwerken, die fast familiären Charakter haben, sich Vielfalt und auch Vielfalt im Denken gegenüber zu öffnen. Auf diese Fragen zugeschnitten sollen nun Ansätze der Organisationsentwicklung diskutiert, erprobt und angepasst werden. Greifbares – und auch für andere Organisationen nutzbares – Ergebnis wird eine gemeinsam zu erarbeitende Handreichung werden, die Methoden für inklusive und diversitätsorientierte OE aufgreift und praxisbezogen darstellt. Ihre Fertigstellung ist für Frühjahr 2020 vorgesehen.

Darüber hinaus war es spannend, mehr über die Erfahrungen aus Island im Zusammenhang mit der Integration von Geflüchteten zu erfahren. Zuwanderung aus verschiedenen krisengeschüttelten Länden nach Island hat im Vergleich zu vielen anderen europäischen Ländern erst mit einer Verzögerung von ca. 10 Jahren begonnen und findet erwartungsgemäß geringerem Umfang statt. Zivilgesellschaftliche Gruppierungen in Island haben, von daher das Gefühl, bewusster von Erfahrungen in anderen Ländern zu lernen und das Augenmerk deutlicher auf die Chancen der Zuwanderung zu lenken.

Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit mit dieser kreativen und diskussionsfreudigen Gruppe!

Joana Ebbinghaus, Christian Baier

 

Organisationen anders erleben – eine Haltungsveränderung

Organisationen anders erleben – eine Haltungsveränderung

Autor: Simon Mohn

Jüngst hat sich die Sozialpsychologie mit bestimmten Einstellungs- und Haltungsfragen beschäftigt, die bisher eher dem Bereich der Religionen oder philosophischen Strömungen zugerechnet wurden. Konkret geht es um das Begriffspaar „Freigiebigkeit und Dankbarkeit“. Durch neue Abhandlungen, die losgelöst von religiösen Kontexten veröffentlicht wurden und werden, kommen nun erstaunliche Ergebnisse zustande, die für die Organisationsentwicklung in Zeiten von Laloux’ Reinventing Organizations eine große Bedeutung entwickeln können.

Die Zukunft von Organisationen – eine Haltungsfrage?

Das Einnehmen einer Haltung von Freigiebigkeit und Dankbarkeit macht nachgewiesenermaßen nämlich nicht nur das Erleben des eigenen Lebens sehr viel schöner, es bewirkt auch in starkem Umfang eine Steigerung von Selbstwertgefühl, Urvertrauen (hilfreich in der Strategiearbeit, s. Blogartikel von Andreas Knoth), Hilfsbereitschaft, Optimismus, wertschätzendem Umgang miteinander, Resilienz, Selbstwirksamkeit, gesunder Lebensführung, Gelassenheit und weiteren, um nur ein paar zu nennen (s. zusammenfassend Emmons und Suttie & Marsh).

All das sind gute Voraussetzungen, um mit neuen Organisationsformen zu experimentieren, in denen der ganze Mensch herausgefordert und miteinbezogen wird. Der interessante Punkt für die Organisationsentwicklung ist dabei, dass sich eine solche Haltung verhältnismäßig einfach kultivieren und einnehmen lässt und zudem auch noch ansteckend ist.

Durch eigenes Experimentieren mit dieser Haltung kann ich viele oben genannten Befunde bestätigen. Ich habe tatsächlich sehr viel mehr Freude, gerade an den Tätigkeiten gefunden, die ich weniger gerne mache, fühle mich einfach durch meine veränderte Haltung sehr viel wohler und getragener, meine Ideen sprudeln und ich komme leicht in die Umsetzung. Ich bin bereiter, Unterstützung anzunehmen und habe dafür sehr viel mehr zu geben.

 

Wieso schreibe ich über dieses Thema?

Seit ich im Sommer 2017 bei SOCIUS als Trainee angefangen habe, wollte ich dem Wunsch nachgehen, meine zuvor geschriebene Masterarbeit in einen Organisationskontext zu betten und sehen, was ich an Relevantem daraus in meine Arbeit übersetzen könnte. In dieser Masterarbeit ging es um die Frage, wie es gelingt, Liebe als Haltung und Qualität in Begegnungen zu kultivieren, ja, sie in uns selbst zu verstärken.

Einer der für mich entscheidendsten Aha-Momente war es bei dieser Auseinandersetzung, dass der Ausdruck von Liebe etwas Aktives ist, und zwar, dass sie im Geben von Herzen bzw. Schenken ihren Ausdruck findet (gelesen hatte ich davon zuerst in Erich Fromms Die Kunst des Liebens von 1956). Diese Deutung hatte mich sofort fasziniert.

Während meiner Recherchen und der Bearbeitung des Themas dachte ich lange Zeit, dass wir uns einfach in Freigiebigkeit und Schenken üben müssten und sich unsere Haltung zur Welt damit allein verändern würde (Schenken können wir wohlgemerkt nicht nur Materielles, sondern auch unseren Einsatz, Aufmerksamkeit, aufbauende Worte, gemeinsame Zeit usw. usf.). Erst gegen Ende meiner Forschung stolperte ich über zwei Umstände, die ich übersehen hatte:

  1. Schenken ist nicht gleich Schenken – wir haben eine Menge Beweggründe, etwas herzugeben und viele unserer Geschenke und Gaben fallen nicht in den engeren Begriff von Geschenk, da wir sie mit bestimmten Erwartungen verknüpfen. Schenken ist in sich eine Freude und ist insofern frei von Erwartungen an den/die Beschenkte*n. Es befriedigt unser ureigenes Bedürfnis, etwas von dem zu geben, wovon wir genug zu geben haben.
  2. Freigiebigkeit steht mit Dankbarkeit in einem sich bedingenden Verhältnis – sich alleine in Freigiebigkeit zu üben ist nur eine Seite der Medaillie. Im schlechtesten Falle leben wir einen Helfer*innentypus aus, der die eigenen Bedürfnisse nicht erkennt und sich stattdessen für andere aufopfert. Eine Haltung von Freigiebigkeit entsteht parallel zum Akzeptieren unserer Einbettung in unsere Umwelt und dem dankbaren Annehmen all dessen, was uns Wertvolles wiederfährt (und Erkennen des Wertes dessen, was wir schon haben).

Im Laufe der Recherchen für diesen Artikel und für die dazugehörige Laborveranstaltung, habe ich mich insbesondere dem zweiten Punkt intensiver angenommen. Dabei ist mir das erstaunliche Potential erst klargeworden, das in einer freigiebigen und dankbaren Haltung steckt.

 

Schenken macht glücklich, wenn wir genug zu schenken haben

Sozialpsychologische Studien (s. Anik et al. 2009) haben mit Experimenten belegt, dass es uns Menschen glücklich macht, wenn wir anderen etwas schenken können, von dem wir genug zu geben haben. Einer Gruppe Proband*innen wurde Geld in die Hand gegeben, mit dem Auftrag, mit diesem Geld anderen etwas Gutes zu tun. Eine zweite Kontrollgruppe bekam das Geld mit dem Auftrag, sich selbst etwas Gutes tun. Diejenigen, die das Geld für andere einsetzten (deren Essen bezahlten, es für gemeinnützige Zwecke spendeten etc.) waren nach dem Experiment signifikant glücklicher als diejenigen, die das Geld für sich selbst eingesetzt hatten. Da das Geld zweckgebunden und zusätzlich zum eigenen Geldbeutel war, wurde die Freigiebigkeit nicht als Verlust erlebt.

In der Folge wurde einer weiteren Gruppe Proband*innen sogar vorab gesagt, dass sie das Experiment machen würden, weil es sie glücklich machen würde, Geld für andere auszugeben. Der „Altruismus-Auftrag“ war also als absoluter Selbstzweck angelegt. Das gesteigerte Glücksempfinden ließ sich von diesem Wissen allerdings nicht korrumpieren, die Proband*innen kamen gleichsam glücklicher von ihrem Auftrag zurück, weil sie es per se als schön empfunden hatten, anderen eine Freude zu machen.

Wenn wir uns also selbst glücklich machen können, indem wir anderen etwas von uns schenken (die meisten werden das intuitiv wissen, gut spürbar ist das etwa in ehrenamtlicher Tätigkeit), scheint es sinnvoll, viel von dem zu geben, wovon wir genug haben.

Was wir haben, entscheidet unser Fokus

So weit so gut. Nun ist es aber sehr gängig, dass wir uns auf das fokussieren, wovon wir nicht genug haben. Anerkennung, Status, Ehre, Reichtum, Wissen, Entwicklung, Wertschätzung, Macht, Beziehungen und all das andere wonach wir streben, rühren meist aus dem Gefühl, nicht genug davon zu haben. Wenn wir mit dieser Brille etwas genauer hinschauen, werden wir das Streben aus einem Gefühl heraus, nicht genug zu haben sowohl in unserem Verhalten leicht entdecken, wie auch im Verhalten anderer. Dass dieses Spiel genauso im Arbeitskontext vorkommt, liegt auf der Hand.

Frederick (Fritz) Perls, Begründer der Gestalttherapie, hat dazu eine sehr wichtige Bemerkung gemacht:

Perls schrieb, dass unser Hunger nach etwas, wovon wir meinen, nicht genug zu haben, niemals mit dem Objekt unser Begierde selbst gestillt werden kann. Wer nach Anerkennung strebt, wird trotz höchster Anerkennung nie genug davon haben können; wer nach Reichtum strebt wird auch als reichster Mensch der Welt nicht genug haben können.

Laut Perls wäre solchen unersättlichen Mangelbedürfnissen nur durch (psychotherapeutische) Aufarbeitung der zugrunde liegenden Erlebnisse beizukommen. Ich glaube allerdings, dass es einen weiteren Weg gibt und Organisationen eine große Rolle dabei spielen können.

 

Was ist ein Geschenk?

Charles Eisenstein, ein zeitgenössischer Kulturphilosoph, hat in einem Buch über Geld (Sacred Economics) eine mitreißende Antwort auf die Frage gegeben, was ein Geschenk zu einem Geschenk macht und wie das außerdem mit der Empfänger*innenseite zusammenhängt. Eisenstein hält uns vor Augen, dass wir mit dem Beginn unseres Lebens eine Menge Geschenke erhalten, die keinerlei Verpflichtung mit sich bringen, etwas zurückzugeben.

Wir werden völlig hilflos geboren und sind auf andere angewiesen. Neben dem Geschenk des Lebens bekommen wir viel Fürsorge, zu Essen und zu Trinken, Sicherheit, Zeit und Einsatz etc., bis wir immer selbstständiger werden. Eigentlich wäre unser natürlicher Zustand also Dankbarkeit. Denn wir bekommen, kritisch betrachtet, eine ganze Menge von unserer Umwelt ohne dafür eine konkrete Gegenleistung bringen zu müssen.

All diese Geschenke zielen auf unsere Bedürfnisse ab. Darin zeigt sich eine entscheidende Facette des Schenkens: Schenken folgt dem Prinzip „mehr für mich ist mehr für dich“, es ist ein selbst-transzendierender Akt, indem das Eigene auf den/die Andere*n ausgeweitet wird. Beide Seiten profitieren von einem Geschenk. Die Geber*innenseite, weil sie Freude am Schenken empfindet und die Nehmer*innenseite, weil ein Bedürfnis befriedigt wird. Darüberhinaus ist der Akt selbst etwas Verbindendes. Schenken ist also nicht selbstlos sondern eher selbst-erweiternd, geteilte Freude.

Zwei Seiten machen ein Geschenk erst möglich

Beide Seiten haben eine Aufgabe, damit das Geschenk zum Geschenk wird. Wer schenkt, hat dies frei und ohne Erwartungen auf Gegenleistung zu tun. Wenn ich etwa einen Kollegen mit meinen Fähigkeiten und meiner Zeit unterstütze und das als Selbstzweck gerne tue, kann ich von einem Geben von Herzen sprechen. Wenn ich dafür ein Dankeschön erwarte oder eine Lobpreisung meines Einsatzes, geht es mir wohl eher um einen Austausch. Selbstverständlich ist ein Dankeschön wichtig, denn es zeigt uns, ob unser Geschenk ein Bedürfnis befriedigen konnte. Doch es ist nicht der Zweck unseres Handelns.

Die Geber*innenseite wiederum hat die Aufgabe, das Geschenk wahrlich anzunehmen, was bedeutet, sich nicht selbst zu irgendetwas zu verpflichten, sondern das Geschenk in Dankbarkeit anzunehmen. Werde ich also beispielsweise zum Essen eingeladen und kann mich darüber freuen und dankbar sein, habe ich dieses Geschenk wahrlich angenommen. Verpflichte ich mich, mein Gegenüber beim nächsten mal einzuladen oder interpretiere ich die Einladung als Teil eines Handels, weil mein Gegenüber etwas von mir im Ausgleich dafür will, ist es mir nicht gelungen, das Geschenk wahrlich anzunehmen.

Wir drücken uns gerne – vor dem Schenken und vor dem Empfangen

Interessanterweise ist es recht gängig, sich vor Akten des Schenkens zu drücken. Wir neigen dazu, Angebote auszuschlagen, obwohl wir sie gerne annehmen würden. Wir wollen unmittelbar Ausgleich schaffen für irgendetwas, das jemand Gutes für uns getan hat. Wir entwerten unsere eigenen Geschenke mit „Das war doch gar nichts“, wenn sich jemand bei uns ehrlich bedanken möchte usw.

Eisenstein begründet das mit unserem Unbehagen vor Abhängigkeit, also nicht in jemandes Schuld stehen zu wollen oder andere in Verpflichtungen uns gegenüber zu bringen. Dies sei jedoch nur ein Ausdruck unserer Illusion, zu glauben, wir wären unabhängig in der Welt. Faktisch brauchen wir andere Menschen, brauchen Nahrung, brauchen Sicherheit, brauchen Nähe und vieles mehr. Selbst wenn wir unsere ganze Zivilisation und was sie uns gibt wegdenken, brauchen wir immer noch die Natur und die Umwelt, um zu überleben und außerdem jemanden, der uns letzteres beibringt.

Wenn wir also beginnen zu sehen, dass wir von unserer Umwelt und unseren Mitmenschen abhängig sind, können wir dankbar annehmen, was uns alles gegeben wird. Und hierin liegt die erstaunliche Erkenntnis über die Beziehung von Freigiebigkeit und Dankbarkeit:

Wenn wir bewusst Dankbarkeit für das empfinden, was wir alles bekommen (haben), entsteht in uns ganz natürlich und ohne Selbstverpflichtung der freie Wunsch, auch etwas von uns zu geben. Dankbarkeit ist demnach die Grundlage von Frei-giebigkeit.

 

Die Bedeutung der Dankbarkeit

Die Auflösung unersättlicher Bedürfnisse, wie oben von Fritz Perls beschrieben, kann meiner Überzeugung nach nicht nur mittels Aufarbeitung der psychologischen Wurzeln, sondern auch durch das Kultivieren von Dankbarkeit möglich werden. Die Dankbarkeitsforschung, eine Partikularströmung der Positiven Psychologie, bestätigt diese Annahme auf eindrückliche Weise.

Allen voran hat Robert Emmons, Pionier der sozialwissenschaftlichen Dankbarkeitsforschung, in seinem Buch Vom Glück, dankbar zu sein von 2008 eine Menge Befunde zusammengetragen, welche Effekte eine dankbare (und freigiebige – die beiden sind nicht wirklich zu trennen) Haltung auf unser Leben hat. Das wurde in den folgenden Jahren um weitere Aspekte ergänzt, sodass eine Aufzählung aller Effekte hier zu umfangreich wäre. Ich beschränke mich auf diejenigen, die ich für die Organisationsentwicklung für besonders wichtig halte.

  • Größeres Wohlbefinden (physisch & psychisch) – Dankbarkeit lässt uns besser schlafen, macht uns weniger anfällig für toxische Emotionen, sorgt für weniger körperliche Beschwerden, vermindert Depression, stärkt das Immunsystem und sorgt beinahe automatisch für einen gesünderen Umgang mit uns selbst (bessere Ernährung, mehr Fitness usw.). Denn wir führen uns aus dieser Haltung heraus eher vor Augen, wie wertvoll wir für uns selbst sind, welches Geschenk unser Körper ist und was unsere sozialen Kontakte für uns tun. Durch diese Wertschätzung verhalten wir uns automatisch anders und erleben häufiger angenehme Emotionen, Glücksempfinden und Freude an dem, was wir tun.
  • Gesteigertes Selbstwertgefühl – wird uns erst einmal bewusst, was wir im Alltag alles von anderen bekommen und gelingt es uns, diese Geschenke dankbar anzunehmen, gelangen wir unweigerlich zu der Schlussfolgerung: „Wenn andere so viel Gutes für uns tun, müssen wir ja wirklich ganz schön wertvoll sein!“ Diese Erkenntnis hat signifikante Auswirkungen auf unser Selbstvertrauen und Auftreten, ohne dass wir in Hybris verfallen (Dankbarkeit stärkt nämlich unsere Demut und schützt uns so vor Selbstüberschätzung bzw. kann uns auf den Teppich zurückholen).
  • Gefühl von Urvertrauen – wenn wir all die schönen Dinge und Gesten, die uns alltäglich begegnen, als Geschenke verstehen, die wir nicht unmittelbar selbst herbeigeführt haben, fühlen wir uns eher getragen in der Welt. Wir erkennen und fördern unser Netzwerk das uns trägt und auf das wir zurückgreifen können, wenn wir Unterstützung brauchen. Selbst in Krisen und Durststrecken fühlen wir uns dadurch weniger ausgeliefert und kommen besser damit zurecht, Stichwort: Resilienz.
  • Erhöhtes Selbstwirksamkeitsempfinden und Hilfsbereitschaft – können wir unsere Talente, Fähigkeiten und unsere Zeit für das Wohl anderer einsetzen, so erleben wir uns als außerordentlich selbstwirksam. Oft macht es uns ohnehin Freude, unsere Begabungen einzusetzen und umso mehr, wenn auch andere davon profitieren können. Gleichzeitig inspiriert uns die Dankbarkeit für die Unterstützung anderer zu eigener Freigiebigkeit und kooperativem Verhalten, sodass ein Kreislauf von  gegenseitigem Geben und Nehmen in Gang gesetzt wird, der allen Seiten zugute kommt.

Auswirkungen in Organisationen

Dass Organisationen vielfältig von einer solchen Haltung ihrer Mitarbeiter*innen profitieren, liegt aus meiner Sicht sehr nahe. Folgend skizziere ich nun einige vorstellbaren Auswirkungen, denn bisher ist das Thema in Organisationskontexten leider nur gering bis gar nicht beforscht:

Es finden weniger Machtspiele statt und dafür ensteht umso eher eine kooperative Arbeitshaltung. Es wird untereinander ausgeholfen und unterstützt und die Menschen empfinden mehr Sinn in ihrer Arbeit, da sie ihren eigenen Beitrag deutlicher vor Augen haben und höher wertschätzen können. Statt konkurrierendem Verhalten wird eher auf Vernetzung und Austausch geachtet. Es wird einander inspiriert und die Atmosphäre ist freundlicher, wertschätzender und insgesamt angenehmer.

Gesündere Mitarbeiter*innen sind entsprechend seltener krank und energiegeladen. Projekte erfahren erfolgreichere Umsetzung, da sich die Beteiligten ihrer Fähigkeiten bewusst und sicher sind. Unkonventionelle und kreative Vorschläge bekommen mehr Raum, da die Angst, damit abgestraft zu werden, sinkt. Außerdem wird die Außenwirkung einer Organisation mit glücklichen und selbstbewussten Mitarbeiter*innen eine andere sein, insbesondere dann, wenn den einzelnen deutlich wird, dass alle einen bedeutenden und gestaltenden Teil im Gesamtgefüge der Organisation darstellen.

Die Arbeitsstelle wird weniger als Austauschbeziehung begriffen (Arbeitskraft gegen Lohn), sondern als Teil eines tragenden Netzwerkes. Die Lust steigt, die eigenen Talente und Interessen für die Organisation fruchtbar zu machen und insgesamt verstärkt sich der Wunsch, dem Daseinszweck der Gesamtorganisation möglichst gut gerecht zu werden. Die innere Ausrichtung wird kohärenter und die Organisation bekommt ein kooperatives, großzügiges und freundliches Image. Wobei zu letzterem noch ein wichtiger Aspekt zu ergänzen ist.

 

Sichtbarkeit

Wichtig für das Schenken und dankbare Annehmen ist deren Sichtbarkeit. Charles Eisenstein betont, dass es uns tief berührt, wenn wir Zeug*innen menschlicher Großzügigkeit und Dankbarkeit werden. In weiteren Studien wurde belegt, dass das Bezeugen allein schon Gefühle von Verbundenheit, Dankbarkeit und Großzügigkeit hervorbringt.

Als Beobachter*innen werden wir selbst zu freigiebigem Handeln inspiriert (angeblich agieren wir dreimal eher freigiebig, wenn wir kürzlich Zeug*in einer großzügigen Tat wurden), tragen das Gesehene weiter und stecken unser Umfeld damit an (ausführlicher beschrieben bei Suttie & Marsh).

Entsprechend ist es umso wichtiger, von solchen Erlebnissen und Geschichten zu erzählen und einander damit zu inspirieren, statt uns in falscher Bescheidenheit zu üben.

Mir selbst wurde der Zusammenhang von Freigiebigkeit und Dankbarkeit vor Augen geführt, als ich Zeuge wurde, wie meine Freundin einen Glückscent auf dem Boden fand. Sie freute sich ausgesprochen darüber und war dankbar, dass jemand eine Münze zu ihrem Glück hatte fallen lassen. Und, anders als erwartet, steckte sie die Münze nicht ein, sondern warf sie kurzerhand wieder auf die Straße. Auf dass auch die nächste Person am Glück teilhaben könnte. Dies war für mich ein so erkenntnissreicher Moment, dass ich bis heute davon profitiere (mittlerweile ist das drei Jahre her) und ihr wiederum sehr dankbar dafür bin. Ich hatte nicht geahnt, dass diese Erlebnis einmal so viel Bedeutung für mich bekommen sollte.

Mit dem zunehmens wichtiger werdenden Storytelling und dem bewussten Schaffen von organisationalen Narrativen können reale Begebnisse von Freigiebigkeit und Dankbarkeit ebenso eine entscheidende Rolle spielen. Sowohl bewegende Erlebnisse einzelner Mitarbeiter*innen und Teams, als auch eine freigiebig und dankbar auftretende Gesamtorganisation bieten Stoff für Geschichten, die mit Sinn und Freude angereichert sind und die die Organisation gut in die Zukunft tragen können.

Ausblick

Für mich scheinen eine Menge einzelner Organisationsanliegen wie die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen, gelingende Kommunikation, weitläufige Vernetzung, kollegiales Verhalten, wirksame Öffentlichkeitsarbeit und PR, hohe Wirksamkeit und flexible Strategiearbeit unter dem dargelegten Themenkomplex vereinbar zu sein. Dankbarkeit gilt im wissenschaftlichen Diskurs als eine der vielversprechendsten Haltungen, weil sie einerseits so viele positive Effekte mit sich bringt und andererseits als relativ leicht nachvollziehbar und erlernbar gilt.

Angesichts der spannenden Erkenntnisse der sozialpsychologischen Forschung wundert es mich, dass dieses Thema bisher noch kaum Einzug in die Organisationsforschung hatte. Erste Bestrebungen gibt es dennoch, so hat im November 2017 etwa eine Konferenz zur Integration von Dankbarkeit in die Arbeit stattgefunden, organisiert vom hier schon öfter zitierten Greater Good Science Center der Berkeley University, Kalifornien.

Es wäre sehr spannend, die genauen Auswirkungen einer Kultur von Freigiebigkeit und Dankbarkeit in Organisationen zu untersuchen. Bisher gibt es zwar einige best practices einer solchen gelebten Haltung, dies wurde meines Wissens nach jedoch nicht unter dem hier vorgestellten Gesichtspunkt betrachtet. Dieser Artikel soll ein Beitrag dazu sein, die Haltungsfragen von Freigiebigkeit und Dankbarkeit in Organisationskontexten zu verbreiten.

Interessant ist natürlich auch die sich aufdrängende Frage, wie eine solche Kultivierung vorstellbar und durchführbar ist. Dieser Frage gehe ich in meinem Folgeartikel nach, in dem ich bereits getestete Praktiken vorstelle, die sowohl individuell, in Teams als auch auf gesamtorganisationaler Ebene durchgeführt werden.

Zum Folgeartikel

 

Literatur

  • Anik, Lalin et al. (2009): „Feeling Good about Giving: The Benefits (and Costs) of Self-Interested Charitable Behavior.“ Onlineressource.
  • Eisenstein, Charles (2011): Sacred Economics.
  • Emmons, Robert (2008): Vom Glück, dankbar zu sein.
  • Emmons, Robert (2010): „Why Gratitude is good.“ Onlineressource.
  • Fromm, Erich (1956): Die Kunst des Liebens.
  • Laloux, Frederic (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit.
  • Perls, Frederick (2007): Das Ich, der Hunger und die Aggression.
  • Suttie, Jill & Jason Marsh (2010): „5 ways giving is good for you.“ Onlineressource.

Empfohlene Ressourcen

  • Di Fabio, Annemaria et al. (2017): „Gratitude in Organizations: A Contribution for Healthy Organizational Contexts.“ Onlineressource.
  • Fehr, Ryan et al. (2016): „The grateful workplace: a multilevel model of gratitude in organizations.“ The Academy of Management Review, February.
  • Wilberg, Hans-Arved (2018): Dankbarkeit.
Visit Us On FacebookVisit Us On TwitterVisit Us On YoutubeVisit Us On Instagram