Welche Qualitäten brauchen Facilitator*innen?

Dies ist der zweite Blogbeitrag zum Thema „Raum-Halten“. Dieser zweite Teil beschäftigt sich mit der konkreten Tätigkeit der Facilitator*innen und gibt einen Ausblick auf die Herausforderungen des Raum-Haltens in Organisationen.

Den Raum halten

Der mittlerweile weit verbreitete, englische Begriff der facilitation (Ermöglichung) erscheint als Rollenhintergrund für das Halten von Räumen passend. Meist wird die Aufgabe von ein bis zwei Personen übernommen, es kommt auch vor, dass die Gruppe als Ganze diese Aufgabe bewusst übernimmt. Das Raum-Halten erfordert einige Kompetenzen von den Facilitator*innen[1]:

1. Bewusster Umgang mit starken Gefühlen der Beteiligten, als auch mit eigenen Triggerpunkten. Damit die Empfindungen anderer akzeptiert werden können, braucht es ein gewisses Maß an Selbstakzeptanz. Wer etwa die eigenen Regungen von Hilflosigkeit weit von sich weist, wird es schwer haben, einen passenden Umgang mit der Hilflosigkeit anderer zu finden. Hier könnte womöglich auch die Gruppe einspringen, doch braucht es eine Idee dazu, wie das von Facilitator*innen ermöglicht wird. Eine gewisse Kenntnis der eigenen Baustellen und persönlicher Triggerpunkte (inklusive ihrer körperlich-emotionalen Signale) ist essentiell, damit sie im Zweifelsfall erkannt werden und darauf reagiert werden kann. Im Idealfall sind die persönlichen Baustellen schon ein Stück weit bearbeitet worden.
2. Wissen was zu tun ist, wenn’s brennt. Facilitator*innen brauchen das Werkzeug die Grenzen des Raumes wahren können. Schon kleine Überschreitungen können zu viel Verunsicherung führen, wenn nicht eingegriffen wird. Werden die Regeln des Raums übertreten, braucht ein*e Facilitator*in Möglichkeiten, darauf adäquat zu reagieren und den dadurch wackligen Raum wieder in sicheres Fahrwasser zu bringen. Er/sie muss sich zugleich bewusst sein, wo die eigenen Grenzen liegen. Je sicherer ein Raum sich anfühlt, desto wahrscheinlicher kommen bisher versteckte Facetten der Teilhaber*innen hervor, womöglich begleitet mit starker Emotionalität und Konflikten. Ist der/die Facilitator*in davon überfordert, so muss ihm/ihr das bewusst sein und er/sie braucht eine passende Umgangsform dafür. Es braucht zudem das Zutrauen, Expeditionen ins Niemandsland zu unternehmen, wenn sich Schätze an Orten verbergen, die jenseits der bestehenden Karten liegen.
3. Allen Teilhaber*innen des Raumes ermöglichen, sich sicher und kompetent darin zu bewegen. Respektvoller Umgang miteinander, grundlegende Regeln des Feedbacks usw. sind nicht unbedingt jedem geläufig und es existieren dazu nicht immer gemeinsam genutzte Begriffe. Hierfür sollten die Facilitator*innen Sorge tragen und ggf. nachhelfen, wenn etwas davon in Vergessenheit gerät. Dies muss nicht bedeuten, dass in jedem gehaltenen Raum ideale Kommunikationsbedingungen geschaffen werden müssen (oder können). Auch reflektierter und respektvoller Umgang mit misslingender Kommunikation birgt wichtige Lerneffekte.
4. Dem Raum die richtige Form und Passung geben können. Braucht der Raum eine klar definierte Zielstellung? Braucht er eine eindeutige Randschärfe (wer und was gehört hinein, was bleibt draußen)? Wieviel Öffnung ist während des Haltens möglich und sinnvoll? Wieviel Regulierung und gemeinsame Verabredung braucht der Raum zu Beginn? Dies sind Fragen, die einmal mehr die Verschiedenartigkeit von gehaltenen Räumen zeigen. Ist der Raum passend und somit vertrauensfördernd geformt, tritt die Frage nach persönlicher Sicherheit in den Hintergrund und die eigentlichen Prozesse bekommen ihren Raum.
5. Präsenz, Zentrierung und Leere. Um dem Raum und den darin befindlichen Teilhaber*innen einen sicheren Anker zu bieten, brauchen Facilitator*innen die Fähigkeit, auch längere Zeit präsent zu sein. Oft wird die Präsenz des/der Facilitator*in gerade dann bemerkbar, wenn sie auf einmal fehlt. Die Präsenz unterstützt das Aufrechterhalten des Raumes, so dass die Teilhaber*innen sich nicht so sehr um ihre Sicherheit sorgen müssen und sich in „gefährliche“ Areale vorwagen können. Sind Facilitator*innen mit all ihren Sinnen in Kontakt und ruhen in sich, können sie diese Präsenz gewährleisten.
   Dafür braucht er außerdem eine gewisse innere Leere, also die Möglichkeit sich auf das, was gerade im Raum ist, akzeptierend einzulassen. Ist bei dem/der Facilitator*in stattdessen ein drängendes, emotional besetztes Thema obenauf oder spürt er/sie Zeit- oder Leistungsdruck, werden die Teilhaber*innen das wahrnehmen und intuitiv spüren.
6. Schwache und unterschwellige Signale wahrnehmen. Raum halten beinhaltet auch, auf unscheinbare, womöglich unbewusste Signale und Regungen der Teilhaber*innen zu achten. Diese können auf unterschwellig laufende Gruppen- und Psychodynamiken hinweisen. Die Rolle der Facilitator*en ist es in dem Fall, die Beobachtungen, falls passend zu spiegeln und ggf. auf Inkongruenzen hinzuweisen. Dies setzt voraus, Dinge, die als Stimmungen und Missstimmungen im Raum sind, benennen zu können (und zu dürfen), auch wenn sie nur als diffuse Bauchgefühle aufscheinen.
7. Die unterschiedlichen Bedarfe für Vertrauen unter einen Hut bringen. Unterschiedliche Menschen brauchen unterschiedliche Settings, um vertrauen zu können. Der eine braucht vielleicht eine explizite Einladung, damit er seinen Beitrag macht, die andere braucht Abschirmung vor gut gemeinten, aber deplatzierten Tipps oder Übersetzung von Bedürfnissen, und wieder ein anderer braucht die Zusicherung, dass er den Raum verlassen darf, wenn es ihm zu viel wird. Oft äußern sich die Bedürfnisse auf unterschiedliche Weise und es hilft, wenn Facilitator*innen die Hinweise darauf deuten können. Ob und wie Menschen den gehaltenen Raum nutzen, ist dabei nicht die Verantwortlichkeit der Facilitator*innen – solche Räume stehen für eine hohe Selbstverantwortlichkeit. Hier gilt es also auch den weit verbreiteten Glauben und Stressfaktor zu entschärfen, dass Facilitator*innen die alleinige Verantwortung für Ergebnisse tragen.

Sicher lassen sich noch viele Kompetenz- und Know-How-Bausteine aufzählen. Was sich allerdings auch in der Beratungserfahrung zeigt, ist die Bewährung des Satzes „jede/r bekommt den Raum, den er/sie halten kann“. Wir bekommen intuitiv mit, wie viel Vertrauen ein Raum uns gewährt und öffnen uns entsprechend geringfügig bis weit. Tiefe psychische Transformationen mit all ihren Begleiterscheinungen werden in der Regel nur in den Räumen derjenigen geschehen, die diese Räume auch halten können. Selbstverständlich bestätigen einzelne Ausnahmen diese Regel.

Haltung der Facilitator*innen

Gehaltene Räume stehen jeweils in einem definierten Dienst und ermöglichen so eine Veränderung um den Raum-Zweck herum. Damit Veränderung nicht zum Imperativ wird und zu Abwehrreaktionen führt, ist es hilfreich, sich das Paradox der humanistischen Psychologie vor Augen zu führen und dies als Haltung in den Raum zu tragen: die Akzeptanz dessen, was ist (und insofern des Status Quo), ermöglicht es, einen Schritt zu einer Veränderung zu gehen. Übersetzt könnte dies eine Absichtslosigkeit, gepaart mit einer Offenheit für das, was auftauchen mag bedeuten – alles kann, nichts muss.

Solche Haltungen sind schwieriger zu entwickeln und brauchen Zeit, um wirkmächtig zu werden. Wenn die Haltung jedoch erst einmal stimmig vom Wesen des/der Facilitator*in getragen ist, können Räume davon angereichert werden und auch die Haltung der Teilhaber*innen temporär verändern. Wir finden folgende Haltungen besonders bedeutsam.

• Allparteilichkeit. Alle im Raum haben ein Recht auf Gehör und auf ihre Wahrnehmungsweise, keine davon ist besser oder schlechter. Durch das Ermöglichen von Austausch, Dialog und Spiegeln können Facilitator*innen einen fruchtbaren Austausch schaffen, in dem alle beteiligten ihre Sichtweise darlegen können und Verschiedenheit sein darf. Eine allparteiliche Haltung impliziert auch, die persönliche Meinung für die Zeit des Raum-Haltens zur Seite zu stellen und sich auf die unterschiedlichen Sichtweisen neugierig und empathisch einzulassen. Sonst läuft der/die Facilitator*in womöglich einer unklaren und nicht kommunizierten, persönlichen Agenda hinterher und verunsichert damit die anderen.
• Augenhöhe. Eine Facilitator*innenrolle gibt der Raum haltenden Person gewisse Rechte, doch sie hebt sie nicht in eine höhere Position. Wer sich der eigenen Verwundbarkeit und Schwächen bewusst bleibt und gleichzeitig Glauben in die eigenen Fähigkeiten bewahrt, schafft eine Balance, in der Augenhöhe mit den anderen gewahrt bleibt. Gerade in Organisationen mit hierarchischen Strukturen stellt es eine große Herausforderung dar, die üblichen Machtunterschiede im Raum in den Hintergrund rücken zu lassen. Gelingt den Facilitator*innen selbst ein Kontakt auf Augenhöhe, ermöglicht er/sie auch anderen, sich vorübergehend von innerhalb der Gruppe existierenden Machtgefällen zu lösen.
• Alles darf da sein. Bekommen die Teilhaber*innen mit, dass alle Persönlichkeitsaspekte sich zeigen dürfen und machen die Erfahrung, dass sie nicht mit Bloßstellung, Widerstand, Abwertung oder Ähnlichem rechnen müssen, sondern sogar Wertschätzung dafür erfahren, dass sie eine versteckte Seite von sich gezeigt haben, können viele ungeahnte Schätze und Potentiale gehoben werden. Eine entsprechende Haltung zu erlangen, die auch in scheinbar Negativem das Wertvolle sehen kann, ist eine große Bereicherung für die Wirksamkeit eines Raumes.
• Einladung zum Scheitern. Fehler machen, scheitern und ausprobieren – daraus können wir bekanntlich sehr viel ziehen, doch selten gibt es den vertrauensvollen Raum, in dem bewusst zum Scheitern eingeladen wird. Wer selbst Fehler macht und damit verzeihlich, souverän und verantwortungsvoll umgeht, ermöglicht es anderen auch sich so zu verhalten. Mit einer fehlerfreundlichen Haltung kann den Teilhaber*innen viel Leistungs- und Geltungsdruck genommen werden und es entsteht das nötige Vertrauen um sich auszuprobieren und Ängsten zu stellen.

Raum-Halten in Organisationen – Besondere Herausforderungen

Welche Qualitäten gehaltene Räume in Organisationen haben und wozu sie dienlich sein können, ist bisher nur unzureichend kartiert. Zwar werden die Stimmen lauter, dass es diese Räume braucht, doch gibt es hier bisher wenig Ordnung, Übersicht und Anleitung zum Eröffnen und Halten von Räumen in Organisationen. Sind die oben genannten Anforderungen dazu nicht schon ohnehin groß, kommen in Organisationen noch weitere Kniffligkeiten dazu.

• Für das Herstellen von Vertrauen und Sich-Zeigen-Dürfen brauchen gehaltene Räume eine Egalität aller Anwesenden. Die organisatorischen Machtunterschiede zwischen Personen, die gemeinsam in einen Raum eintreten, können jedoch eine harte Nuss sein, gerade wenn die Gefälle sehr groß sind. Wird die Facilitator*innenrolle von einer Führungskraft ausgeübt, reibt sie sich unter Umständen mit anderen Rollen der Weisungs- und Kontrollfunktion. Hier kann eine*n externe Facilitator*in dienlich sein, der/die eine suspendierte Ebene anbietet und die oben skizzierten Haltungen konsequent modelliert.
• Eine zweite Herausforderung ist die Frage, wie die Freiwilligkeit im Rahmen von Organisationalen Settings gewährleistet wird. Lern- und Entwicklungsprozesse lassen sich nicht verordnen, ein Raum der zu Veränderung einlädt, muss ein Angebot bleiben. Ein „Angebot“ zur Öffnung kann in Situationen von Abhängigkeit allerdings auch zu Druck und Erwartungsunsicherheit führen. Bleibt der gehaltene Raum andererseits ein rein fakultativer persönlicher Raum, wird sein Potential zur Transformation der Organisation geschwächt.
• Drittens kann es auch zu Reibungen zwischen der Agenda des Raums und der Produktionslogik und Strategie der Organisation kommen. Die schöne Vorstellung, ganzheitlich mit allen Persönlichkeitsanteilen in die Organisation zu gehen, ist für beide Seiten nicht immer nur einfach. Nehmen wir etwa an, jemand entscheidet sich im vertrauensvollen Raum, eine Angst von sich mitzuteilen, die ständig im Arbeitsalltag auftritt. Wird darauf jetzt besonders Rücksicht genommen, auch wenn das bedeutet, dass bestimmte Ergebnisse ausbleiben? Wie verhält es sich, wenn kleine Teams oder Teile einer Organisation in eine neue Richtung aufbrechen und mehr von sich zeigen? Reibungen und Übersetzungsproblemen mit der Restorganisation sind hier vorprogrammiert und trotzdem müssen die Aufgaben der Entdecker*innen nach wie vor erfüllt werden können.

Es gilt neue Wege zu begehen, denn die Versprechen sicherer Räume – auch im Zusammenhang mit Führung und Organisationen – sind zu groß als dass sie ignoriert werden könnten. Wenn Menschen vertrauensvollen Austausch finden, sich mit mehr als nur einem Ausschnitt ihrer selbst zeigen können und Kreativität fließen kann, entstehen vielerlei Synergien und Potentiale, die bisher noch an vielen Stellen nicht ermöglicht werden. Wir wollen uns deshalb damit beschäftigen, wie wir einen Raum zum Erlernen des Raum-Haltens schaffen können. Quasi ein Raum für Räume. Dafür braucht es wohl viel Kunstfertigkeit und Fehlerfreundlichkeit – wir werden sehen, ob es uns gelingt, diesen Anspruch an uns selbst zu erfüllen. Und wenn wir scheitern, nun dann haben wir ja auch etwas gewonnen. Eine gute Ausgangslage.

[1] Da es aus unserer Sicht bisher keinen passenden, deutschen Begriff für engl. facilitator gibt, folgen wir der Praxis, das englische Wort einzudeutschen.