Holding Space

Wie lassen sich transformative Räume in Organisationen verankern?

In unserer Praxis der Organisationsentwicklung begleiten wir Gruppen auf der Suche nach nachhaltigeren Formen des Zusammenwirkens. Die Momente, in denen durch tiefen Austausch etwas grundsätzlich Neues möglich wird, in denen sich ein Erkenntnisfenster öffnet und eine gemeinsame Welle von Handlungsenergie entsteht, sind wertvoll. Sie haben etwas zu tun mit der Qualität des symbolischen Raums, in dem sie geboren werden. Leider enden diese transformativen Momente zu oft unsanft an den harten Klippen der Organisation. Immer wieder fragen wir uns, wie sich der Gehaltene Raum in den organisationalen Alltag integrieren lässt, damit ein angestoßener Impuls sich organisch in neuer Praxis niederschlagen kann.

Dieser Artikel ist eine Einladung, darüber gemeinsam nachzudenken.

1. Das Konzept – Was macht Gehaltene Räume aus?

Das Konzept des Raum Haltens (Holding Space) entstammt der Prozessarbeit mit Gruppen. „Gehaltene Räume“ sind Entwicklungsblasen – sozial konstruierte Container, die tiefere Öffnung und Transformation ermöglichen. Sie haben in diesem Sinne eine Absicht und sind gleichzeitig offen für Emergenz, also nicht auf ein bestimmtes Ergebnis ausgerichtet. Die beabsichtigten Öffnungen können sich auf individueller Ebene (als Selbstentwicklung), auf Gruppenebene (als Entwicklung der Qualität von Beziehungen und Interaktionen) oder auf die Welt gerichtet vollziehen (z.B. in co-kreativen Gestaltungsprozessen).

Die Wirkweise gehaltener Räumen ist dabei paradox: Der sichere Rahmen ermöglicht produktive Verunsicherung; das darin etablierte Vertrauen lädt zum Verlassen der Comfort-Zone ein; die Erlaubnis zum Sich-Zeigen ermöglicht das Aufbrechen bestehender Denk- und Verhaltensmuster; das Experimentieren mit Perspektiven und mit produktiven Differenzen ist der Einstieg zu neuen Erkenntnissen und zu tiefem Lernen, das eine persönliche Ebene anrührt.

2. Die Zutaten – Was braucht es zum Raum Halten?

Ein Raum braucht zunächst einmal eine (physische oder symbolische) Eingrenzung, die ihn definiert und aufspannt. Diese Grenze markiert die Unterscheidung vom Alltag und wirkt als Schutzmembran. Der Eintritt in den Raum ist dabei freiwillig, die Einlasstiefe wird selbst reguliert. Im Gehaltenen Raum herrscht ein anderes Klima als draußen: Es gelten andere Spielregeln, andere Interaktionsformen, eine andere Intentionalität oder Fokussierung. Die symbolische Schließung ermöglicht zugleich eine besondere Qualität von Resonanz der im Raum befindlichen Personen und Dinge. Das Grundrauschen der Alltagswelt ist reduziert, die Stimmen im Raum haben mehr Prägnanz. Der Raum bietet zudem die Möglichkeit zu „transformierenden Austauschen“, in denen bedeutungsvolle Differenzen erkundet werden können (Eoyang und Quade, 2012). Gehalten wird er durch eine Person oder Gruppe, die die Spielregeln hütet (und im Falle von Grenzübertritten interveniert) und den Prozess der Selbstorganisation der Gruppe und die Formate des Austauschs mit minimalen Interventionen unterstützt. In den Worten von Harrison Owen geht es bei dieser Rolle um „Energie und Distanz, um Präsenz und Unsichtbarkeit“. Gelingendes Raum-Halten hängt dabei nicht nur von einer hohen Sensibilität für die innere Dynamik der Gruppe und die (meist unterschiedlichen) Bedürfnisse ihrer Mitglieder ab, sondern auch von einer Geklärtheit bezüglich der eigenen Absichten und Bedürfnisse.

3. Gehaltene Räume in Organisationen

Wenn Selbstorganisation und Organisationales Lernen aufgrund von Feld- und Anspruchsentwicklungen an Bedeutung gewinnen, braucht es neben punktuellen Öffnungen in Klausuren auch strukturell verankerte Räume, die die prozesshafte Entwicklung von Impulsen unterstützen und im Alltag begleiten. Diese Schnittstelle und Verstetigung in den Alltag der Organisation ist bisher eine recht offene Flanke, vor allem, weil das Verhältnis der Eigenlogiken von Organisationen und Gehaltenen Räumen von verschiedenen „tektonischen Spannungen“ bestimmt wird (Kolenaty und Weber 2003). Strukturell manifestiert sich dies vor allem in der Herausforderung, Selbstorganisation und Freiwilligkeit mit bestehenden Führungsarchitekturen und Rollenverbindlichkeiten zu koppeln. Strategisch reibt sich zudem die Zielorientierung und Planungsanforderung von Organisationen mit der Entwicklungsoffenheit und Emergenz gehaltener Räume. Chaos und Ordnung stehen hier in einem Spanungsverhältnis, das energetisiert, aber auch herausfordert.

Bei der Konstruktion von Räumen, die beide Modi verbinden, lassen sich grundsätzlich zwei Modelle denken: die Differenzierung und die Verschmelzung.

In der Differenzierungsvariante werden regelmäßige Entwicklungsrahmen in den Organisationsalltag eingebaut, die als Reflexions- und Erkenntnisfenster eine kontinuierliche Parallelspur zur Produktionslogik darstellen. Diese Rahmen können in Form von turnusmäßigen Klausuren, als ritualisierte Teile von Teammeetings und Aussprachen oder auch als systematische Leerstellen der Formal-Struktur verankert werden, in denen informelle Austausch-Arenen entstehen können. Der symbolische Container kann ebenso durch die großen Linien von Entwicklungsprozessen aufgespannt werden, in denen Prototypen einer neuen Kultur und Organisationsrealität entwickelt und erprobt werden. Externe Prozessbegleiter*innen bieten sich hier als Raum-Haltende an, genauso kann diese Rolle aber auch von innen heraus ausgefüllt werden. Die differenzierte Variante erfordert eine saubere Schwellen-Gestaltung und Kontextklarheit zwischen den Räumen – etwa eine klare Trennung von Erkundung und Entscheidung, klar markierte Übergänge von geleiteten, moderierten und selbstorganisierten Settings und transparente Rahmenvorgaben, innerhalb derer Exploration stattfinden kann. Entscheidend ist hier auch die Mechanik des Ein- und Auslagerns von Impulsen zwischen den Räumen: Wie kommen Themensetzungen in offenen Räumen zustande? Welche Bindekraft haben Ergebnisse? Und nicht ganz unwesentlich: Wie wird mit persönlichen Öffnungen umgegangen, die im Rahmen des Alltagsgefüges Verletzlichkeit einher bringen?

Noch anspruchsvoller ist eine Kopplungsvariante, bei der eine ganzheitliche Übernahme der Prinzipien Gehaltener Räume in die Organisation erfolgt. Eine zentrale Bearbeitungsebene ist dabei die Organisationskultur: den Container des Gehaltenen Raumes spannen im Idealfall eine gemeinsame Vision und geteilte Werte auf. Transformative Austausche sind hier nicht mehr in Inseln komprimiert, sondern bilden den grundsätzlichen Modus Operandi und das „Kerngeschäft“ der inneren Organisation. Gestützt wird diese Praxis durch ein System leichter, „atmender“ Strukturen, die Erwartungssicherheit schaffen, aber nicht vorprägen, in welche Richtung Entwicklung sich vollzieht.

Für die Verschmelzungs-Variante existieren etwa mit chaordischen (Owen 2012) und evolutionären Modellen (Laloux 2015) bereits einige Baupläne. Dabei ist zu beachten, dass die Übernahme dieser Modelle kaum „von der Stange“ funktioniert, sondern eine intensive Aneignung erfordert. Ohne einen gemeinsamen Entwicklungsprozess, in dem offen über Bedürfnisse und Befürchtungen zu ganzheitlichen Formen der Zusammenarbeit gesprochen wird, sind die notwendigen Rollen- und Haltungswechsel der Beteiligten eher unwahrscheinlich. Das Raum-Halten als neue Aufgabenbeschreibung von Führungskräften stellt hier eine ebenso große Herausforderung dar, wie die Anforderungen der Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme im Team. Beides braucht neue Kompetenzen, Rollenentwicklung und reflektierte Praxis. Die Angst-Lust am „organisationalen Bunjee-Jumping“ (Kolenaty und Weber, 2003), die in der nicht-kontrollierbaren Öffnung des Raumes entsteht, bleibt dabei ein ständiger Begleiter.

Die Frage, wie sich transformative Räume in Organisationen verankern lassen, ist mit diesen Überlegungen nur ein kleines Stück bearbeitet. Wir freuen uns über ein gemeinsames Weiterdenken und über einen Austausch von Erfahrungen und Ideen zum Holding Space Konzept, sei es als Kommentar oder im Gespräch bei einem der nächsten SOCIUS Labore.

• Kolenaty, E. und Weber, S. (2003): Open Space und Organisation – in Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 22. Jg/2003, s.48.59
• Owen,Harrison (2000): The Power of Spirit. How Organizations transform. Berrett Koehler. San Francisco.
• Glenda Eoyang und Kristine Quade (2012): „After the Dance“, Human Systems Dynamics