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Biografiearbeit in der OE – Tools der Organisationsentwicklung

 

Biografiearbeit in der Organisationsentwicklung

Biografiearbeit in der Organisationsentwicklung klingt erst einmal nach einem Gegensatz. Wieso soll ich mich mit biographischen individuellen Entwicklungen beschäftigen wenn ich doch eine gesamte Organisation in ihrer Entwicklung begleiten will.

Vertrauen durch Kennenlernen: OE Ablauf

In meiner Arbeit habe ich den persönlichen biografischen Arbeitsansatz und die Wirksamkeit in der Gruppe nicht als Gegensatz, sondern als Grundbedingung erlebt. Denn um in der Organisation zu arbeiten, müssen wir erst einmal einen Kontakt mit den Personen herstellen. Darüber kann dann langsam Vertrauen wachsen, so dass man zu einem Verstehen kommen kann. Letztendlich geht es in dieser ersten Phase darum, zu akzeptieren und wertzuschätzen, was da ist. Wenn dann eine Beziehung entstanden ist, kann man sich anschauen was für Potenziale noch nicht wirklich erschlossen sind. Über die gewachsenen vertrauensvollen Beziehungen kann ich also erst an die Analyse von Abläufen oder gar Strukturen gehen. Wenn ich das vorher – also ohne Beziehung – tue, dann ernte ich meist nur Widerstand, denn das Neue ist dann erstmal nur der Feind des jetzigen.

Alles ist Biografiearbeit

Damit erhält die Biografiearbeit einen zentralen Stellenwert als vertrauensbildende Maßnahme zu Beginn eines Organisationsentwicklungsprozesses. Was ist aber nun genau Biographiearbeit? Tatsächlich könnte man sagen, dass überall wo persönlich kommuniziert wird auch Biographiearbeit stattfinde. Wenn man mit jemand persönlich spricht, versucht man ja das Gegenüber in seiner Bedingtheit – also letztlich auch seiner Biografie – zu verstehen.

Biografiearbeit nach innen: Therapeutisch

Etwas besser eingrenzen kann man Biografiearbeit über die Ausrichtung: Zum einen gibt es die nach innen gerichtete Biographiearbeit, die auf eine Integration des persönlichen Werdeganges, vielleicht auch Versöhnung mit dem eigenen Lebensweg ausgerichtet ist. Häufig hat dies einen Platz in der Altenarbeit oder in der Arbeit mit dementen oder traumatisierten Personen. Meist ist diese Arbeitsrichtung therapeutisch begründet.

Biografiearbeit nach außen: Gesellschaftlich

Daneben gibt es aber auch die Biografiearbeit, die nach außen gerichtet ist – dann auch eher Biografieforschung genannt, zu der auch z.B. die „mündliche Geschichte „ (Oral History) gezählt wird. Die Fragestellung ist hier: „Wo bin ich einsortiert in den Zeitläuften, in der Gesellschaft“. Die Zugehörigkeit zu Gruppen und die eigene (Gruppen-) Identität spielen eine Rolle. Ein übliches Vorgehen ist dabei die Arbeit mit einer zeithistorischen Zeitleiste.

Biografiearbeit als Methode in der OE

In meiner Arbeit setze ich die Methode der berufsbiographischen Kurve sehr häufig als Möglichkeit sich gegenseitig nicht nur neu und anders kennenzulernen, sondern auch mit seinem je spezifischen Hintergrund wertgeschätzt und „akzeptiert“ zu werden. Indem so jede/r Beteiligte einige wesentliche Momente seiner Biografie mit der Gruppe teilt, wächst das gegenseitige Verständnis und Vertrauen.

Methode konkret: Fragestellung, Seil und Materialien

Die Aufgabenstellung lautet „Warum bin ich beruflich da wo ich bin?“. Welche Momente Entscheidung oder Grundlagen möchte ich gerne markieren. Benötigt werden für jede teilnehmende Person ein Seil und verschiedene Materialien wie Bauklötze, Steine, Perlen, Muscheln, Federn oder Spielfiguren. Alle benutzen ihre Schnur, um sie gewunden oder geradlinig oder verschlungen auszulegen und dort an bestimmten Punkten auch Materialien hinzulegen, die einen Moment oder eine besondere Entscheidung symbolisieren.

Auswertung in zwei Phasen

Die Auswertung sollte dann in zwei Etappen stattfinden: Zuerst sucht sich jede/r eine Partnerin, einen Partner seines Vertrauens und spricht mit ihm über seine Kurve. Dies ist ein wenig ein Ausprobieren in einem vertrauensvollen bilateralen Setting und erst in der zweiten Etappe wird es dann in der Gruppe geteilt. So gebe ich dem einzelnen auch die Möglichkeit seine je persönliche Einlasstiefe auch zu selbst zu bestimmen.

Ausführliche Variante der Auswertung

In der Auswertung gibt es je nach Zeitrahmen auch noch die Möglichkeit dass man die Ausstrahlung des kleinen Kunstwerkes noch mal kurz in der Gruppe bespricht, bevor derjenige oder diejenige, die die Kurve gelegt hat, die persönlichen Erläuterungen gibt. So hat man erst einmal die ästhetische Anmutung, die Assoziationen zur Verfügung, die einem beim bloßen Betrachten des „Kunstwerkes“ in den Sinn kommen. Meist sind diese nicht intendierten Botschaften der Künstlerin / des Künstlers zusätzlich spannend. Der oder die Künstler/in erhalten so nochmal zusätzlich Interpretationsmöglichkeiten und Nachdenkens werte Anregungen.

Dauer und Dokumentation

Der Zeitbedarf liegt bei etwa 5-10 Minuten pro Person. Wenn man eine größere Gruppe hat, kann man die einfache Variante der Auswertung nutzen und die Aufgabenstellung auf beispielsweise drei Punkte beschränken, die man markieren soll. Grundsätzlich gilt, dass je vielfältiger die Materialien gewählt werden, auch die Erzählungen intensiver werden.

Vorsicht: Persönlich

Die Kurve hat manchmal eine starke Wirkung auf die Betroffenen. Es kann auch zu „Trigger-Momenten“ der Traurigkeit oder Euphorie kommen, die weder von der Moderation noch von den Betroffenen so vorhergesehen werden können. In jedem Fall handelt es sich um eine recht intensive Übung und man sollte als Moderator*in auf eine ruhige Atmosphäre Wert legen und auf die zweiteilige Auswertung achten: Erst bilateral und dann anschließend gruppenöffentlich. Die Kurve sollte der persönlichen Symbolik wegen auch nur von dem Ersteller, der Erstellerin selbst aufgelöst werden.

 

Bücher:
Einen sehr guten Überblick über das Thema Biografiearbeit bietet die Gießener Professorin Ingrid Miethe, Biografiearbeit, Lehr- und Handbuch für Studium und Praxis, Beltz Juventa, 3. Aufl. 2017, 175S., 19,95 Euro. Sehr klärend ist die Unterscheidung in verschiedene Traditionslinien (Therapie und Forschung) und hilfreich für die Praxis ist auch insbesondere der Beitrag der Berliner Professorin Silke Birgitta Gahleitner zu Traumasensibler Biografiearbeit. Wer stärker an den Methoden interessiert ist, für den bieten sich zwei Klassiker an: Hans Georg Ruhe, Methoden der Biografiearbeit, Lebensspuren entdecken und verstehen, 6. Aufl 2014, (seit 1998) 152S 19,90 Euro. Über siebzig Übungen in eher poetischer Gliederung. Auf die Arbeit mit Zeitzeugen, im Seniorenbereich oder in therapeutischer Absicht ausgerichtet. Mit sehr individuell gestalteten Glossar und mit vielen Anregungen für diejenigen, die sich nicht an den etwas in die Jahre gekommenen Stilmitteln stören. Herbert Gudjons, Birgit Wagener-Gudjons, Marianne Pieper, Auf meinen Spuren, Übungen zur Biografiearbeit, Klinkhardt 2008, 296S 19.90 Euro. Über 200 Übungen auch zur Selbsterforschung und therapeutischen Arbeit sortiert nach Lebensthemen (Kind, Körper, Beziehungen etc.) erscheinen seit 1986 nun aktualisiert in der siebten Auflage.

SOCIUS Rückblick 2018 von Rudi Piwko

SOCIUS Rückblick 2018 von Rudi Piwko

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Rudis Rückschau

Mein persönliches SOCIUS Jahr gliederte sich in vier „Jahreszeiten“:

Der Winter

Im Winter war für mich noch unklar, ob ich mich auch emotional würde aus meiner angestammten Rolle als Gründer von SOCIUS verabschieden können. Kognitiv war ja auch von mir die Umwandlung von SOCIUS aus einem eigentümergeführten Betrieb in ein von den Beteiligten selbst organisiertes System gewollt. Allein: Der Geist war zwar schon lange willig, aber das Fleisch war immer wieder schwach geworden (Markus 14,37).

Der Frühling

In dieser Unsicherheit beschloss ich meine dreimonatige Pilgerwanderung zu Fuß mit Zelt und Hund, die im Frühjahr stattfand. Kein Lesen, kein Schreiben, keine Gespräche. Eine der besten Zeiten meines Lebens.

Der Sommer

Zurück war es Sommer und eine von den Kolleg*innen sehr schön bereitete Wiederaufnahme bei SOCIUS erwartete mich nach zehn Wochen im Wald. Dazu gesellte sich der Abschluss eines einjährigen Prozesses bei einem sozialen Verband (zusammen mit Kerstin), der zu den erfolgreichsten meiner zwanzig Jährigen Beratertätigkeit zählte. Welch Willkommen.

Der Herbst

Im Herbst konnten dann alle bisherigen Anteilseigner der gGmbH ihre Anteile mit gutem Gefühl an die SOCIUS Genossenschaft verkaufen. Der Schritt von der Personen-Kapitalgesellschaft zur paritätisch gleichbereichtigten Genossenschaft in der alle sieben Beratenden Vorstand sind, wurde juristisch vollzogen. Nur folgerichtig, dass wir im November den 11. oe tag mit der größten Zahl von Beteiligten bisher überhaupt (140 Menschen!) organisieren konnten. Das Umbruchjahr 2018 war für mich (und ich denke auch für uns alle bei SOCIUS) wegweisend und ich bin / wir sind  nach dieser weiteren „SOCIUS Häutung“ energetisch so restituiert, dass ich / wir gerade für 2019 eine Reihe von neuen Formaten an Fortbildungen und Entwicklungsbegleitungen erarbeite/n. Wir werden wohl alle von diesem neuen Schwung profitieren… 😉

SOCIUS liest: Der Biophilia Effekt, Clemens G. Arvay

SOCIUS liest: Der Biophilia Effekt, Clemens G. Arvay

Um was geht es in dem Buch?

Draußen in der Natur zu sein, hat entspannende, beruhigende Wirkungen, es erfreut die Menschen in der Regel. Der 38 jährige Biologe und Therapeut Clemens Arvay geht aber noch weiter und schreibt dem Wald Heilwirkungen zu, die sich auch wissenschaftlich beispielsweise durch ein verbessertes Blutbild nachweisen lassen. Er führt dabei Untersuchungen an, die schon in den siebziger Jahren in Krankenhäusern durchgeführt wurden und Patienten allein schon mit Blick auf Grün schneller genesen sind als diejenigen, die nur auf Wände schauen konnten. Auch neuere Forschungen beispielsweise wie Bäume miteinander kommunizieren (u.a. via Terpene) werden populärwissenschaftlich erläutert. Daneben werden ganz pragmatisch eine Vielzahl von Ansätzen – von Meditation bis Gartengestaltung erläutert, wie man die positiven Kräfte der Natur noch besser zu Heilzwecken nutzen kann. Obwohl die 253 Seiten in vier große Kapitel eingeteilt sind (Wirkung des Waldes, Historische Entwicklung, Medizin, Garten) besticht das Buch weniger mit einem logischen Aufbau als mit einer leichten, flotten Sprache und engagierten Fallbeispielen aus dem eigenen Entwicklungsgang des Autors und geführten Interviews.

Wem kann ich die Lektüre empfehlen?

Das Buch ist vermutlich für diejenigen gut, die sich gerne zu einem intensiveren Kontakt mit der „freien Natur“ ermuntern lassen wollen und neben der eigenen Intuition (emotionale Argumente) auch eine wissenschaftliche Begründbarkeit (rationale Argumente) schätzen. Allerdings Vorsicht: Das Buch ist nicht wirklich ein Forschungsbericht, sondern eher ein für die breite Leser*innenschaft geschriebener Lebensratgeber. Also eher für gutwillige Generalist*innen ein Genuß, die sich von der Masse der schnell dargelegten Fakten bewegen lassen können und weniger für diejenigen, die detaillierte Herleitungen und sachliche Schlüsse schätzen.

Was hat mich persönlich angesprochen?

Ich hatte das Buch als zweites Buch nach einer kommunikativen Auszeit von drei Monaten, gelesen. In diesen drei Monaten war ich mit Hund, Zelt und Kocher in der Natur auf Wanderschaft, ohne zu lesen, zu schreiben oder Gespräche zu führen. Ich war also nach meiner Informations-Abstinenz von der Lektüre sehr angetan und mir hat vieles in dem Buch auch meine eigenen Reaktionen während meiner meditativen Wanderung erklärt. Auch ich habe mir beispielsweise Orte zum Zelten gesucht, die geschützt und mit Ausblick und gern am Wasser waren – das Buch begründet dies mit archaischen Verhalten in der Entwicklungsgeschichte. Eigentlich simpel und man könnte auch selbst darauf kommen. Nicht ganz so klar erklärlich ist die bestärkende Wirkung der Natur. Ich habe mich während der drei Monate ziemlich in Holz verliebt, den Geruch, das Feuer (ich hatte einen Holzvergaserkocher zweimal täglich in Gebrauch), die Haptik. Dass da nun chemische Kommunikationsmittel der Bäume auch auf mich gewirkt haben könnten, wäre eine hübsche These für meine gewachsene Zuneigung. Interessant fand ich, mir heute die Leserrezensionen bei amazon zu dem Buch durchzulesen. Einige der Kritikpunkte kann ich rein sachlich teilen (Redundanzen, eher lässiges Lektorat, ein nicht immer schlüssiger Aufbau) – aber sie haben meinen Lesegenuss und meinen Erkenntnisgewinn nicht eingeschränkt, weil ich die gute Absicht in den Texten mitgelesen habe und in der Zusammenstellung tatsächlich auch ein Benefit liegt. Und: ich kann die Grundbotschaft des Buches sehr teilen: Die Natur hat bestärkende Wirkung.

Was das mit Organisationsentwicklung zu tun hat?

Nun, zum einen fußt die Entwicklung von Organisationen auf den persönlichen Entwicklungsprozessen von Menschen (und nicht nur der Leitenden); zum anderen sind viele Prozesse aus dem persönlichen Erleben auch auf Team- und Organisationsebene übertragbar. Der Begriff der Biophilie (als Liebe zum Leben von Erich Fromm als Gegensatz zur Nekrophilie, dem Hang zum Toten gesehen) ist auch für Organisationen anwendbar. Eine Organisation, die sich die Anregungen der naturgeschenkten Vorgänge als Vorbild nimmt, kann damit ganz erstaunliche Erfolge erzielen. Bislang wurde eher mit Organisationsmodellen aus dem Tierreich gearbeitet (Ameisen, Termiten, Bienen) – ich vermute, dass dies auch deshalb noch nicht wirklich im Pflanzenbereich geschieht, weil dieser Bereich noch nicht als eigenständig kommunizierend gesehen und erforscht wurde. Insofern: Spannendes Neuland! Wer das Buch gern kostenfrei lesen möchte und mir dafür eine Entgegnung auf meine Zeilen hier schreiben will, dem schenke ich gern ein (Rezensions-) Exemplar. Bitte per Mail melden, die erste Rückmeldung nach Erscheinen des SOCIUS Briefes „gewinnt“.

Gelesen hat „Der Biophilia-Effekt: Heilung aus dem Wald“ für Euch Rudi Piwko.

  • Taschenbuch: 256 Seiten
  • Verlag: Ullstein Taschenbuch; Auflage: 5. (14. Oktober 2016)
  • Sprache: Deutsch
  • ISBN-10: 3548376592
  • ISBN-13: 978-3548376592
Ethik und Haltung in der Beratung

Ethik und Haltung in der Beratung

Warum beschäftigt mich die Frage gerade jetzt?

Nicht dass mich die Frage nach einem „moralischen (Arbeits-) Leben“ früher völlig kalt gelassen hätte, beispielsweise damals vor knapp zwanzig Jahren in der Anfangsphase von SOCIUS. Ich behandelte das Thema als „Arbeitsmoral“: die Firma musste aufgebaut werden, Projekte gestemmt, die Arbeits-und Familienbalance mit ihrer direkten Emotionalität – das alles forderte fast die gesamte Energie. Mein Pragmatismus war durchaus erfolgreich und ich Zweifel hätten da nur unnötig gebremst. Die Theorie dahinter war schlicht mit einem für mich bedeutsamen Ursprung: Während meiner zweijährigen Arbeit mit Aktion Sühnezeichen im Museum Stutthof bei Danzig führte ich als junger Mensch lange Gespräche mit Leon Lendzion, einem Danziger, ehemaligen Sejm Abgeordneten und während des Krieges Häftling im KZ Sachsenhausen und KZ Stutthoff. Mir blieb als Quintessenz seine Aussage, dass es keine guten oder schlechten Menschen gäbe, sondern die jeweiligen politischen und kulturellen Umstände das eine oder andere fördern. Ich schlussfolgerte für mich, dass es meine Verantwortung sei, dazu beizutragen dass eben das Gute im Menschen (Humanismus) gestützt wird. Dies war mir ein völlig ausreichender moralisch – ethischer Rahmen für mein berufliches wie privates Engagement.

 

Drei wiederkehrende Phänomene

Es hätte gut so praktisch quadratisch weitergehen können, wenn es weiter um Projekte gegangen wäre. Aber aus der (Projekt-) Beratung wurden in den letzten Jahren in meinem Berateralltag zunehmend Entwicklungsbegleitungen. Während also Erstere eher fachliche Expertise oder organisatorische Managementfähigkeiten erforderten, verweigerten sich die komplexen Prozessbegleitungen zunehmend einem simplen „passend – unpassend“ Experten-Schema. Daher hier einmal drei Konstellationen, die in meiner Berateralltag häufiger entstanden.

Loyalitätskonflikte

Mensch vs. Struktur – die Schwierigkeit zu entscheiden, wem etwas nützen soll, der Einzelperson oder der Organisation, tauchte immer wieder auf. Früher hatte ich mir versucht mit dem Ideal zu behelfen, dass doch letztlich für die Gruppe oder die Organisation auch gut sein müsse, was für den einzelnen gut ist. In letzter Zeit ging dies ungünstigerweise immer öfter nicht zusammen.

  • Einerseits: Manchmal passten einzelne Mitarbeitende nicht zu der Organisation, waren mit ihren Aufgaben so überfordert, dass es negative Folgen für das Team, das Produkt oder Umfeld hatte. Insbesondere wenn es sich um Führungskräfte handelte.
  • Andererseits: Genauso oft hatte auch die Kultur oder die Struktur der Organisation auf einzelne Mitarbeitende keine gute Wirkung, ohne dass diese eine echte Chance hätten, daran wirklich etwas zu ändern – egal ob Führungskräfte oder „einfache“ Mitarbeitende.

Im Coaching habe ich mit beiden Richtungen kein Problem, da ist meine Loyalität eindeutig bei der Person und ihrer Perspektive. In einem Entwicklungsprozess dagegen hat die ganze Organisation meine Loyalität und zusätzlich der oder die Einzelne mein Verständnis. Tja.

Überforderung in der Breite

Der Spagat zwischen den verschiedenen Perspektiven, Logiken und Realitäten der beteiligten Gruppen und Personen wurde zur zweiten Herausforderung für meine Haltung in der Beratung. Je differenzierter und tiefer ich mit den Jahren lernte die jeweiligen Situationen zu interpretieren, desto mehr verschwand das einfache Holzschnittmuster von „gut und böse / richtig und falsch“. Eigentlich ja zum Glück; es machte es nur komplizierter meine Position darin zu finden. Lange habe ich mir dann die Haltung der Gestaltberatung zu Grunde gelegt, dass jede Realität ihre Berechtigung hat. Damit diese Akzeptanz tatsächlich wertschätzend wird und nicht zur Beliebigkeit oder Indifferenz verkommt, braucht es einen reflektierten Wertekanon. Die von mir angestrebte „Allparteiigkeit“ (statt „Neutralität“) benötigt ein Rückgrat, das in Eckpunkten benannt werden kann.

Bedürftigkeit und Macht

Je bedürftiger der Klient ist, desto verantwortungsvoller muss der Helfende vorgehen. Klingt logisch, ist trotzdem nicht einfach. Denn die ethischen Probleme ähneln denen, die die Katastrophenmedizin mit dem Entscheiden hat, in welcher Reihenfolge Verletzte behandelt werden (Triage). Denn je dringlicher und schwieriger die Situation ist, desto wahrscheinlicher, dass auch intensive Entscheidungen der externen Begleitenden gefordert sind. Wie gehe ich nun mit der großen Macht, die mir als Moderator und Begleiter damit gegeben ist, um? Wie soll ich denn bitte in komplett unübersichtlichen Situationen in denen manche drohen im Sumpf zu ertrinken und andere mit Schlamm werfen noch „sauber“ arbeiten? Oder ist dies nur eine schlecht kaschierte Entschuldigung für ein zwar oft wirkungsvolles, aber auch riskant invasives Vorgehen? Wo beginnt die nicht mehr zu rechtfertigende Übergriffigkeit?

Perspektive Organisation – Perspektive Beratung

Das Verhältnis zwischen Organisationen und ihren externen Begleitungen ist so divers, wie Menschen unterschiedlich sind. Im Folgenden je ein problematisierendes Fragment aus Organisationssicht (Klippen) und aus der Beratungsperspektive (Untiefen):

Die scharfen Klippen der Hierarchie

Strukturell besteht in dem Verhältnis von ebenbürtigen Partnern ein vergleichsweise geringes Risiko des Missbrauchs oder des Ausgeliefertseins. So haben sich in der Regel Auftraggeber – Auftragnehmer für eine begrenzte Kooperation gegenseitig ausgesucht und können sich auch vorzeitig wieder voneinander verabschieden. Beide Partner sind freiwillig in der Zusammenarbeit verbunden. Allerdings gilt das nur für die Entscheider Ebene.

Anders sieht es schon auf der Ebene von Teams oder Abteilungen aus. Hier hatten die Mitarbeitenden in der Regel keinen Einfluss auf die Auswahl der externen Begleitung und haben auch entsprechend wenig Möglichkeiten, die Zusammenarbeit ohne eigenen Schaden vorzeitig zu beenden. Häufig besteht im Gegenteil das Risiko, dass die Beratenden eine enge Beziehung zur Führungsebene pflegen und dadurch besondere Vorsicht im Umgang mit ihnen für die Mitarbeitenden geboten ist. Diese potentielle Abhängigkeit der „einfachen“ Teammitglieder kann zum Beispiel über ein sorgfältig partizipatives Vorgehen (Steuerungsgruppe, Kleingruppengespräche etc.) abgeschwächt werden, bleibt aber als strukturelles Ungleichgewicht ähnlich wie Hierarchien immer präsent.

In Untiefen ertrinken oder stranden

Das Wort „Untiefe“ ist eines dieser lustigen Janusworte, die zwei gegensätzlichen Bedeutungen haben: Gefährlich tief oder eben gefährlich seicht, so geht es auch Beratenden: Einerseits kann man in der grenzenlosen Untiefe des Mitleids ertrinken, wenn man sich nicht an das rettende Ufer der („bloßen“) Empathie retten kann. Andererseits kann man bis zur Wirkungslosigkeit auflaufen, wenn man oberflächlich nur dem sachlichen Auftrag in einer Art Dienst nach Vorschrift folgt, ohne die meist kulturellen und beziehungsbedingten tieferen Schichten zu berücksichtigen. Und eine ziemlich triviale Gefahr lauert auch auf die Beratenden, wenn sie mit einer Organisation arbeiten: Man ist sozusagen personell immer unterlegen – die anderen sind schlicht mehr, sie sind „Gruppe“. Aus dem Privileg der Freiheit und des „fremden Blicks“ kann in ungünstigen Konstellationen schnell ein Gefühl der Unterlegenheit oder der Ausgrenzung werden. Wir kennen alle diese Situationen mit eingespielten Gruppen wenn die moderierende Person neu hinzukommt.

Drei Auswege und Möglichkeiten

1. Rollen und Verfahrensregeln

Klare Vorgaben, wie man den Herausforderungen zu Loyalität, Positionierung oder Macht und Intervention begegnen will, könnten ein guter Weg sein. Das Format der Mediation liefert hierfür ein gutes Beispiel: Durch die großen Übertragungsrisiken die mit den zu bearbeitenden Konflikten verbunden sind, ist es in einer Mediation fast lebensnotwendig, strenge Verfahrensregeln festzulegen und die Rollen klar zu definieren. Dieses Korsett ist für diesen Anlass schützend und hilfreich.

Würde man dies Vorgehen nun 1:1 auf die Organisationsentwicklung (OE) übertragen wollen, wäre das wie wenn man einen Eishokeyspieler mit seiner auf dem Eis passenden Ausrüstung in ein Leichtathletikstadion zum Zehnkampf schicken würde. So sind auch in Prozessen der OE so viele verschiedene Konstellationen denkbar, dass ein völlig durchstrukturiertes Vorgehen kaum praktikabel wäre. Auch in den Rollen changiert die Beratungsperson gerne zwischen moderieren, analysieren, erweichen, bestärken und irgendwie eben auch künstlerisch zaubern, also mit der Illusion der positiven Möglichkeit verlocken.

2. Transparenz

Offenheit und Klarheit macht sicher vieles besser. Sich also vorab gegenseitig zu informieren, die Historie zu skizzieren und Ansprechpersonen zu benennen von Seiten der Organisation sowie Referenzen und Kontexte bisheriger Arbeiten zu zeigen von Seiten der externen Beratungsperson. Dies kann der beratenden Person helfen ein richtiges (Mittel-) Maß an Intervention und Mitschwingen zu wählen – also ein Mittel gegen die Untiefen; und es kann die Organisation unterstützen aus den gewohnten hierarchischen Lagerzuordnungen herauszukommen und ein Vertrauen in die Integrität des Prozesses zu entwickeln – also ein Mittel gegen die Klippen der Hierarchie. Diese Vertrauensbildung durch Transparenz hat eine ganz wichtige menschliche Hürde: Wenn es entscheidend wird, glauben wir dem Tun. Letztlich ist es die Kongruenz von Worten und Taten, die die Glaubwürdigkeit – also das Vertrauen – wachsen lässt.

3. Kontrolle und Sicherheit im Konfliktfall

Präventionsmaßnahmen und veröffentlichte Mechanismen für den Konfliktfall sind eine ganz schöne Möglichkeit für ein Sicherheitsgefühl zu sorgen und damit die Voraussetzung für entspanntes Arbeiten zu schaffen. Wenn schon Seiltanz oder Akrobatik, dann bitte mit Netz. Konkret stört es die Euphorie des Vertragsabschlusses zwischen Organisation und beratender Person oder Firma nicht unbedingt, wenn man auch gleich bespricht, welche Mechanismen man zur Überprüfung der Ergebnisse installiert; und vielleicht auch gleich skizziert, welche Konsequenzen im negativen Falle angewendet werden. Natürlich geht das nur in Maßen, weil durch zu viele Sicherungsmaßnahmen die Aufmerksamkeit auf die negativen Varianten gelenkt wird. Wenn also das Netz so dicht gewebt wird, dass man die Artist_innen darüber gar nicht mehr sehen kann, verfehlt es seinen Zweck.

Zwei Beispiele

Rückzug

Ein klassischer Loyalitätskonflikt führte zum Abbruch eines Organisationsentwicklungsprozesses in einem mittelgroßen Landesverband: Dort leitete seit fast drei Jahrzehnten eine Person die Organisation, erst hauptberuflich als Geschäftsführende, dann als Vorstandsmitglied. Der Verband war zwar ökonomisch erfolgreich, aber durch die personelle Kontinuität bildete sich eine Stabilität die die Mitbestimmung und letztlich auch die Handlungsfähigkeit für alle schmerzhaft reduziert hat. Die leitende Person war persönlich sehr engagiert und durch eine schwere Krankheit zudem noch schutzbedürftig; der Verband war ihr Lebenswerk und der schwierige Abschied hatte etwas persönlich Tragisches. Nach Ausloten aller Möglichkeiten gaben die Beratenden schließlich den Auftrag als für sie nicht durchführbar zurück. Der Loyalitätskonflikt war so nicht auflösbar und barg für die Beratenden die Gefahr, selbst in den Strudel der Konflikte als parteiisch hineingesogen zu werden. Das auf Freiwilligkeit und Ausgleich basierende Vorgehen hat in diesem Falle offensichtlich nicht greifen können. Der Verband nutzte schließlich die satzungsgemäßen (Macht-) Instrumente und die Mitglieder wählten in einer vom Dachverband sozusagen halbextern moderierten Mitgliederversammlung einen neuen Vorstand.

Krankheit als Grenzfall

Am Beispiel einer Suchterkrankung in einem kleinen Verein noch ein besonderes Beispiel eines Loyalitätskonfliktes. Im Verlauf eines kleineren Entwicklungsprozesses klagten mehrere Einrichtungsleitungen über die Arbeit der Geschäftsführung des Vereins. Dies geschah auf eine merkwürdige Art undeutlich; der gesamte Prozess geriet ins Stocken und war wenig wirksam. Die Geschäftsführung brach ihn schließlich ab. In einem persönlichen Gespräch mit dem Vorstand wurde die länger bestehende Vermutung des externen Begleiters bestätigt, dass die geschäftsführende Person an Alkoholsucht erkrankt war; den meisten Mitarbeitenden war dies bekannt. Dies erklärt auch weshalb die Kritik nicht offen geäußert wurde – es handelte sich um ein Tabuthema, das die Mitarbeitenden ihrerseits in ein Dilemma brachte.

Im SOCIUS Labor „Betriebsgeheimnis Sucht“ im August 2016 hatten wir exemplarisch durchgesprochen, wie die Begleitung eines Suchterkrankten aussehen kann, in dem jedes auch kleine Vergehen sofort arbeitsrechtlich geahndet wird. Damit wird auf der einen Seite der formelle Druck mittels strenger Kontrolle der Arbeitsleistung aufgebaut, um auf der anderen Seite die therapeutische Lösung vorschlagen zu können. Allerdings benötigt es dafür bei fehlender Krankheitseinsicht des Erkrankten eine umso arbeitsintensivere Begleitung. Hierzu war der Vorstand in diesem Fall nicht in der Lage und so blieb es bei dem alle Mitarbeitenden enttäuschenden Abbruch des Prozesses.

Was tun? Што делатъ?

Aus diesen Problemfeldern und Beispielen generiere ich einmal als Beginn fünf persönliche und sehr pragmatisch gedachte Hinweise zum Umgang mit Ethik und Haltung in der Beratung. Vorher noch ein paar Anregungen aus verwandten Berufsfeldern.

Was tun andere zur Sicherung der beruflichen Integrität?

Nach den drei internen Feldern nun ein Blick nach außen: Wie gehen beispielsweise Ärzte oder Rechtsanwälte mit dem Vertrauensvorschuss ihrer Klienten oder Patienten um? Können wir Beratende davon etwas lernen? Welche Anregung stecken beispielsweise im Eid des Hippokrates (u.a. Wohl der Kranken, kein sexueller Missbrauch, Verschwiegenheit) und warum fällt es so schwer ihn zu aktualisieren? Immerhin hat es ein Punkt bis ins Bürgerliche Gesetzbuch geschafft: der Bruch der Verschwiegenheit in diesen Berufen ist strafbar. Oft sollen auch standes- oder berufsrechtliche Regeln das Niveau der Berufsausübung sichern helfen: Ausbildung, Ausübung und Beschwerdeführung werden durch Gremien überwacht. Ich selbst fand den Beratungskodex und die Berufsethik des schweizerischen Berufsverbandes für Supervision und Organisationsentwicklung www.bso.ch interessant.

Fünf pragmatische Gedanken zum Umgang mit Werten

  1. Selbstreflektion stärken: Eigene Biografiearbeit
    Nicht nur um Triggerpunkte zu vermeiden, auch insgesamt ist es sozusagen un-vermeidbar, sich anzusehen, wie und wodurch man zu den eigenen Werten und Haltungen gekommen ist. Die Zugänge sind sicher unterschiedlich, ob Meditation, therapeutische Gespräche oder Körperarbeit – wie man sich seiner Biografie nähert ist nicht entscheidend. Das gilt aus meiner Sicht auch für Teams / Organisationen mit der natürlich großen Frage: Welches sind die Zugänge für Organisationen, welches Vorgehens-Design wird hier gebraucht?
  2. Nähe und Distanz testen: In Fortbildungen
    Das Ausloten von adäquaten Vorgehensweisen benötigt Fingerspitzengefühl, das durch reflektierbares Ausprobieren entsteht. Ganz in der Tradition des Action Research von Kurt Lewin kann man dies für sich selbst gut in dem geschützten Rahmen von längerfristigen und auf Gruppendynamik und Persönlichkeitsentwicklung zielenden Fortbildungen erproben.
  3. Versicherung gegen Übergriffe: Kollegialität
    Doppelbesetzung in Prozessen und kollegiale Supervision sind zwei Möglichkeiten für Beratende. Für Organisation hat eine selbstbewusste Steuerungsgruppe (von meiner Kollegin Nicola Kriesel habe ich übernommen sie lieber „Prozessgruppe“ zu nennen) eine ähnliche Funktion.
  4. Friktionsfelder positiv voraussehen: Heikle Themen respektvoll benennen
    Wenn Regelungen für Streitfälle für alle Beteiligten geklärt sind, kann dies kann ein Klima des Respektes schaffen. Alleine den Umgang mit Themen wie Verschwiegenheit, Missbrauch (Macht, Abhängigkeiten), Umgang mit Körperlichkeit zu benennen hilft oft schon.
  5. In Zeiten von Trump und AfD hilfreich: Werte und Haltung besprechen
    Die eigenen ethischen Überlegungen verdienen es vielleicht mit anderen diskutiert und möglicherweise gelegentlich verschriftlicht und weitergegeben, gar veröffentlicht zu werden? Die Konsequenzen für die Haltung ergeben sich vermutlich wie von selbst.

Dr. Rudi Piwko SOCIUS 2018

Transaktionsanalyse in Organisationen

Transaktionsanalyse in Organisationen

Transaktionsanalyse (TA): Ich bin ok – Du bist ok

Die TA verwenden wir als einfache und sehr wirksame Analysemethode auch für Organisationen. Hier eine kleine Einführung in Geschichte und Hintergrund. Zum Abschluss ein Methodenvorschlag.

Ursprünge und Ansatz

Eric Berne (1910-1970), ein US-kanadischer Psychiater, hatte in den fünfziger und sechziger Jahren ein neues Verhältnis „auf Augenhöhe“ zwischen Patient und Therapeut (von ihm dann Klient und Berater genannt) zu begründen versucht. Stark beeinflusst war er von seiner Arbeit als Psychiater in der US Armee während des Krieges und der von ihm wahrgenommenen Arroganz der „Weisskittel“. Er brach mit der etablierten Psychoanalyse und begründete die Transaktionsanalyse (TA) in einer bewußt einfachen Sprache, die auch ein Kind verstehen sollte. Auch durch die simplifizierende Sprache wurde die TA als Theorie oft unterbewertet. Dennoch ist die TA beständig weiterentwickelt worden und hat mit den leicht eingängigen Bildern auch andere Kommunikationstheorien beeinflusst.

Die Grundannahme besteht darin, dass jeder Mensch mit seiner Geburt „in Ordnung“ ist, selbst denken, entscheiden und für sich und andere Verantwortung übernehmen kann. Damit ist die Augenhöhe begründet. In der Kommunikation unterscheidet die TA drei „Ich-Zustände“, das Eltern-ich (korrigieren, bevormunden, fürsorglich), das Erwachsenen-ich (sachlich, respektvoll, konstruktiv) und das Kind-ich (trotzig, albern, emotional, verspielt). Nun kann es zu komplementären (=problemlos), gekreuzten (=leicht aufzuklären) und verdeckten (=schwer zu bearbeiten) Transaktionen (Kommunikationsvorgängen) kommen.

Ich Zustände

Verhältnismäßig einfach ist das Erkennen der nicht passenden Kommunikationsvorgänge. Die Auflösung gekreuzter und besonders der verdeckten Transaktionen bedarf des guten Willens beider Seiten. Bei verdeckten Transaktionen werden auf zwei Kanälen widersprüchliche Botschaften gesendet, die Worte werden oft mit Körpersprache oder Intonation „ergänzt“:

  • Person A: „Das ist das dritte Stück Kuchen“.
    (Auf den ersten Blick eine Aussage des Erwachsenen-Ichs an das Erwachsenen-Ich des anderen, aber durch einen unterschwellig missbilligenden Ton eigentlich eher eine Ermahnung vom Erwachsenen-Ich an das Kind-Ich des anderen, nicht so viel zu essen.)
  • Person B: „Du hast dich verzählt“.
    (Scheinbar antwortet das Erwachsenen-Ich, aber durch den unterschwelligen Ton wird der trotzige Tonfall des Kind-Ichs deutlich.)

Entscheidend, um solche verdeckten Transaktionen zu erkennen, ist, auf Körpersprache, Gestik, Mimik, Tonfall und ähnliches zu achten, denn dort zeigen sich die verdeckten Ich-Ebenen. Für die verdeckten Transaktionen spielen vor allem auch Vorerfahrungen der Gesprächspartner miteinander eine große Rolle. Besonders Personen, die sich gut kennen, sind anfällig für solche auch „Doppelbotschaften und Ambivalenzen“ genannten Dialoge. Dies gilt für den privaten wie für den beruflichen Bereich.

Das Dramadreieck

Beispiel:
Mutter, Vater und der 12jährige Sohn sitzen zu Tisch. Der Sohn kleckert. Vater zum Sohn: „Wenn du dich nicht ordentlich benehmen kannst, dann iß gefälligst in der Küche weiter.“ (Der Sohn senkt betroffen den Blick.) Mutter zum Vater (heftig): „Das musst ausgerechnet du sagen, nach deiner Kleckerorgie vom letzten Samstag … Also hacke nicht ständig auf dem Jungen herum !“ (Vater räuspert sich peinlich berührt und schweigt.) Sohn zur Mutter: „ Aber Vater hat es doch gar nicht so gemeint.“ Mutter zum Sohn (später in der Küche): „Dir werde ich nicht noch einmal helfen gegen Vater, so wie du mir jedesmal in den Rücken fällst.“

Auswertung:
Vater verfolgt Sohn. / Sohn geht in die Opferrolle./ Mutter rettet Sohn, indem sie Vater verfolgt / Vater fühlt sich als Opfer./ Sohn rettet Vater / Mutter verfolgt Sohn.
Symptomatisch ist, dass Personen die Rollen im Drama Dreieck häufig sehr schnell wechseln können. Der Verfolger denkt, nur er habe recht (Ich ok) und die anderen seien alle unfähig oder Idioten sind (Du nicht ok). Der Retter stellt an sich selbst den Anspruch, alle Last der Welt – bevorzugt ungebeten – tragen zu müssen (und auch zu können!). Er weiß, was für die anderen gut und richtig ist (Ich ok). Die anderen sind zwar lieb und nett, aber ohne ihn und seine Hilfe nicht lebensfähig (Du nicht ok).

Das Opfer lebt schließlich in der festen Überzeugung eigener Hilflo­sigkeit und Unfähigkeit (Ich nicht ok). Die anderen erscheinen stark und lebenstüchtig und sollen ihm bei der Lebensbewältigung helfen und Verantwortung übernehmen (Du ok). Oder sie sind schuld am Elend des Opfers, weil sie so unbarmherzig und verständnislos sind (Du nicht ok). Menschen in der Opferrolle bekommen ohne große Anstrengung ziemlich viel Zuwendung. Dafür wenden sie selbst nur ein Minimum an Eigenaktivität auf. Einige Opfer haben die Tendenz, psychologisch zu verfolgen, indem sie anderen (viel zu oft erfolgreich!) Schuldgefühle aufbürden. Auch Retter und Verfolger können also schnell zum Opfer werden.

Dies erklärt auch, warum sich häufig in letzter Konsequenz alle Beteiligten am Dramadreieck mehr oder weniger intensiv in Opfergefühlen wiederfinden. Entscheidend für das Zustandekommen einer Dramadreiecks-Situation ist dabei, ob die Einladung, sich in eine der Rollen zu begeben, auch tatsächlich angenommen wird. Weise ich etwa einem Verfolger gegenüber die mir von ihm zugewiesene Opferrolle zurück, dann verweigere ich den Einstieg in das Dramadreieck.

Das entdramatisierte Dreieck

Mit einer einfachen Reframing Methode kann man nun die dramatische Dynamik ins Positive umkehren.

Die überlegene Retterin wird zu einer dezenten Begleiterin,
der zornige Verfolger wird zu einem bestärkenden Impulsgeber
das resignierte Opfer wird zu einem sorgsamen Stabilisator

In dem Dramadreieck wirken vor allem Bilder von den anderen Rollen, und meist werden dabei negative Absichten in die anderen Personen hineininterpretiert. Der Trick ist, dass sich keiner ändern muss, auch die Handlungsweisen bleiben die gleichen, aber die Bewertung, die Unterstellung, die Bezeichnung und Attributierung wandelt sich.

Idee nach: http://www.heldenundmentoren.de/impulszone/praxisimpulse/post/herzliche-willkommen-im-falschen-film/

Die Anwendung mit Gruppen und Organisationen

Viele Methoden, die in der Therapie oder mit Familien und Paaren entwickelt wurden, wurden später für Gruppen und Organisationen weiterentwickelt. Das populärste Beispiel sind die Familienaufstellungen, die dann zu Organisationsaufstellungen weiterentwickelt wurden.

Die Transaktionsanalyse mit ihrem Ursprung in der Therapiearbeit mit Einzelpersonen, verwenden wir in Organisationsentwicklungsprozessen als Folie. So eignet sich das Dramadreieck sehr gut, um die Rolle der Organisation nach außen zu durchleuchten. Welches Image und Verhalten hat sie gegenüber anderen Gruppen oder Institutionen (Partnern, Konkurrenten, Geldgebern). Im Inneren kann man die Rollen und Verhaltensweisen verschiedener Gruppen vergleichen, wie fühlt sich die Verwaltung gegenüber den inhaltlich arbeitenden Gruppen? Und entspricht dies wiederum dem Image, das die Verwaltung bei den anderen Gruppen hat?

Übung
In der Regel kann man sich in Rollenübungen ganz hervorragend mit Humor einigen Verhaltensmuster in der Organisation nähern und diese besprechbar machen. Wir arbeiten da mit drei A3 Pappen, auf denen je auf der einen Seite „Opfer, Retter*in und Verfolger*in“ stehen. Auf der anderen Seite haben wir „Stabilisator*in“ (zu Opfer), „Begleiter*in“ (zu Retter*in) und „Impulsgeber*in“ (zu Verfolger*in) geschrieben. In der Rollenübung, in der eine Person dann z.B. eine Abteilung darstellen kann, werden dann je nach Verlauf des Gespräches die Pappen gewechselt. An einem Punkt versuchen wir die positive Wendung, indem wir die Pappen umdrehen.

Hier der Artikel zum download als pdf.

Links und Literatur:

Teile des Inhalts nach http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/Transaktionsanalyse.shtml

Viele Beispiele aus der Selbsthilfe – Therapie von Einblicke e.V.  unter: http://www.einblicke-altenburg.de/?q=node/1696

Eine pragmatische Einführung unter:  https://www.soft-skills.com/transaktionsanalyse-erklaert/

Diese beiden Bücher begründeten die Popularität der TA:

Eric Berne, Spiele der Erwachsenen: Psychologie der menschlichen Beziehungen, 320 S., rororo, 9,99 €

Thomas A. Harris, Ich bin o.k. – Du bist o.k.: Wie wir uns selbst besser verstehen und unsere Einstellung zu anderen verändern können – Eine Einführung in die TA, 288 S., rororo, 9,90 €

Das Titelbild entstand in unserer Fortbildung „gemeinnützige Organisationen entwickeln!“ gOe! in der Akademie Sonneck. Wir bieten diesen Kurs mit 3×3 Tagen im Sommer in Naumburg und im Winter in Berlin an. Jetzt schon im 12. Durchgang.

Vergnügliche Organisationsentwicklung

Vergnügliche Organisationsentwicklung

Kathrin Schrader interviewt Rudi Piwko:

Ich war von einer Freundin auf Socius aufmerksam gemacht worden, hatte mir die Website angeschaut und versucht zu begreifen, was mit Organisationsentwicklung gemeint ist, bis ein Satz in der Rubrik „Socius Wissen“ mich förmlich aufschreckte: „Es geht nicht, sich oder eine Organisation nicht zu entwickeln.“

Ich wollte wissen, auf welche Art und Weise Socius gemeinnützige Organisationen mit diesem Satz in die Pflicht nimmt, doch Rudi Piwko, der Gründer von Socius wollte gar nicht über Pflicht sprechen, sondern statt dessen über Freude, nicht etwa in einem spirituellen, sondern im genussvollen, im hedonistischen Sinn.

Organisationsentwicklung als hedonistisches Vergnügen – wie geht das?

vergnuegliche-organisationsentwicklung

Vergnügliches Organisieren entwickeln

Rudi Piwko: Es ist die Freude, selbst immer weiter zu lernen und vor allem die Freude über das Vertrauen, das mir geschenkt wird. Es gibt ja zwei Methoden, wie man Entwicklung als Begleiter unterstützen kann. Das eine ist, dass man wie ein Helikopter oben drüber fliegt und sich einen Überblick über die Organisation eines Unternehmens verschafft, dabei aber in der Distanz bleibt, die andere ist, dass man rein geht und als eine Art Medium in die Empfindungen einsteigt und diese spiegelt – diese Methode liegt uns eher.

 

Was für Strukturen, die „Entwicklungshilfe“ brauchen, findest du vor?

Rudi Piwko: Das ist ganz unterschiedlich. Da war zum Beispiel ein Verband, der in den letzten Jahren sehr schnell gewachsen ist und nun vor der Herausforderung stand, alle Mitarbeiter, auch die Ehrenamtlichen, in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

Ist das nicht extrem zeitaufwändig, immer mit allen über alles zu reden?

Rudi Piwko: Sehr. Viele meinen, sie könnten sich das nicht leisten. Ich argumentiere immer mit den Kosten, die entstehen, wenn man versäumt, das zu tun. Die Titanic ist nicht gesunken, weil die Leute nicht gut gearbeitet haben, sondern weil es ein Informationsleck gab.

Dieser Verband von dem ich sprach, war nicht vom Untergang bedroht. Im Gegenteil. Aber sie spürten, dass sie Hilfe brauchen, dass es irgendwo quietscht. Es ging um die Entwicklung einer Dialogkultur, um Arbeits- und Lebensqualität.

Ich verstehe, was du meinst. Manchmal kommt man in ein Unternehmen und spürt schon, wenn man den Pförtner begrüßt, welche Atmosphäre dort herrscht.

Rudi Piwko: Ja genau, aber es ist nicht immer schwarz-weiß. Es gab auch eine Organisation, in der alles auf den ersten Blick stimmte. Alle waren freundlich. Aber plötzlich merkten wir, dass sie überfordert sind. Sie arbeiteten seit Jahren in einem Haus, das ihnen geschenkt wurde, jetzt war es aber zu klein geworden. Auch die letzte Ecke war gefüllt mit Dingen. Das stresste die Mitarbeiter. Letzlich können es auch recht banale Ursachen sein, die Mühe bereiten.

Wie gehst du vor? Was ist der erste Schritt auf dem Weg der hedonistischen Freude, eine Organisation bei einer Entwicklung zu begleiten?

Rudi Piwko: Im Falle des Verbandes haben wir im Leitungsteam begonnen. Ich habe Einzelinterviews mit jedem geführt. Diese dienten aber nur dazu, eine Methode des Vorgehens zu finden. In dem Workshop, der anschließend stattfand, kamen dann alle miteinander ins Gespräch. Unsere Aufgabe bestand im Wesentlichen darin, Raum und Zeit – und einen Anlaß – zu geben. Über Emotionen und Beziehungen schließlich ins Gespräch über Abläufe zu kommen, ist eine einfache, wirkungsvolle Vorgehensweise.

Welche Rolle spieltest du in dem Workshop?

Rudi Piwko: Ich war eher Beobachter und spiegelte den Teilnehmern, was ich empfand. Ich bleibe dabei immer im Hier und Jetzt, spekuliere also nicht über Vergangenes und Hintergründe. Das ist auch eine große Quelle der Freude in Entwicklungsprozessen: Im Hier und Jetzt bleiben. Wir werten auch nicht, wir suchen selten einen Schuldigen, denn ich bin der Meinung, dass alles seine Berechtigung hat. Vieles, das nicht mehr funktioniert, ist eben auch das Ergebnis einer Entwicklung, die stattgefunden hat. Man muss das herausfinden und würdigen.

Was war das Ergebnis deiner freudigen Intervention?

Rudi Piwko: Wie willst du sagen, was das Ergebnis eines Baumes ist? Unser Ziel ist es, Mitarbeiter dazu zu bringen, dass nicht die Sachziele ihrer Arbeit als erster Punkt auf der Agenda stehen, sondern der Dialog mit den Mitarbeitern, das WIE der Zusammenarbeit. Wie schon gesagt, geht es um eine neue Kultur, um wegzukommen von dem gefährlichen Motto: ‚Der Zweck heiligt die Mittel’. Wir versuchen, Zweck und Mittel deckungsgleich zu gestalten.

Auch Socius ist im letzten Jahr schnell gewachsen. Ihr habt jetzt Büros in München, Hamburg und Köln. Steht ihr vor ähnlichen Herausforderungen wie dieser große Verband?

Rudi Piwko: Unsere eigene Entwicklung zu organisieren ist gerade meine größte Freude. Das ist die Freude an der Selbstreflexion. Denn jetzt haben wir die Gelegenheit, das positive Menschenbild, von dem unsere Beratung ausgeht, in unserer eigenen Unternehmensstruktur unter Beweis zu stellen. Wir arbeiten transparent, legen Wert auf Offenheit und stellen die Beziehungen in den Mittelpunkt unserer Arbeit. Die Qualität unserer Arbeit hängt nicht zuletzt auch von unserem eigenen Miteinander ab. Auch wir stehen jetzt vor der Herausforderung – wie sonst unsere Gegenüber – , uns selbst genügend Zeit und Raum zu für unsere Gemeinsamkeiten zu gönnen. Wir denken, die „Kunden“ – also unsere Partner – werden dies merken.

In den vergangenen zehn Jahren gab es übrigens niemanden, der bei Socius fest dabei war und wieder ausgestiegen wäre. Diese Zufriedenheit kommt vermutlich von den vielen Gestaltungsmöglichkeiten. Wir basteln jedenfalls an unseren eigenen Karriereleitern. Gerade haben wir eine Etage drauf gesetzt. Bisher war ich der Geschäftsführer. Jetzt bin ich der Vorstand der Genossenschaft, die das Dach der vier Gesellschaften in Berlin, Hamburg, Köln und München bilden wird, und Andreas Knoth ist mein Nachfolger in der Geschäftsführung der Socius Berlin gGmbH. Es ist ein bisschen so, wie Bäume wachsen.

Wieso bietet ihr eure Beratung eigentlich nur gemeinnützigen Organisationen an? Es wäre doch gerade in der Privatwirtschaft so wichtig, diese neue Kultur zu etablieren.

Rudi Piwko: Das hat mit unserem Hintergrund zu tun. Jeder von uns hat schon eine NGO aufgebaut oder in einer maßgelblich mitgewirkt. Wir sind in einer bestimmten Kultur zu Hause, man könnte sagen, dass in gemeinnützigen Organisationen oft ein Sinnüberschuss herrscht. Das ist uns vertraut. Wer bei Terre des Hommes arbeitet, für den spielt unterm Strich Geld nicht unbedingt die Hauptrolle. Wenn einer Schrauben produziert, die sowohl in Panzer als auch in Windräder eingesetzt werden, muss er sich schon hinsetzen und diesen Sinn konstruieren.

Aber ich sehe auch in der Wirtschaft einen großen Wandel. Immer mehr Unternehmern wird klar, dass das Produkt besser wird, je mehr sie sich um die Art und Weise der Produktion kümmern. Und das ist auch unser Ziel: Zu beweisen, dass das effektiver ist als eine reine Orientierung auf den Gewinn oder das Produkt an sich. Und das mit Freude erzielte Ergebnis ist dann meist auch das bessere Ergebnis. Ob in der Wirtschaft oder in gemeinwohlorientierten Organisationen.

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