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Change

Wie Unternehmen in unübersichtlichen Zeiten herausragende Ergebnisse erzielen

von John Kotter, Vanessa Akhtar und Gurav Gupta

Erstaunlich eigentlich, dass es in den 2020er Jahren noch möglich ist, ein Buch mit dem schlichten Titel „Change“ auf den Markt zu bringen. Aber Kotter ist nicht irgendwer, sondern ein Altmeister und Vordenker in Sachen Führung und Change und hat mit Büchern wie „Leading Change“ (1996), „A Sense of Urgency“ (2008) und „Accelerate“ (2019) immer wieder einflussreiche Impulse ins Feld gebracht.

Die Ausgangsfrage von Change ist: Wie verhindern wir, dass Menschen und Systeme in eine Schockstarre verfallen, wenn die Zumutungen der VUCA Welt mit den vorprogrammierten Verunsicherungen von Veränderungsprozessen zusammen kommen?

Kotter, Akhtar und Gupta bauen in diesem Buch eine inspirierende Brücke von der Neurobiologie zur Dynamik sozialer Systeme. Angelpunkt ist dabei die Unterscheidung zweier Modi: „Survive“ und „Thrive“ (in Deutsch vielleicht etwas unbeholfen „Überleben“ und „Gedeihen“).

Der Survive Modus reagiert auf Gefahr. Hat das Survive Radar eine Bedrohung in unserer Umwelt ausgemacht, aktiviert es das sympathische Nervensystem: Adrenalin wird ausgeschüttet, Herzschlag, Blutdruck und Atmung werden erhöht um den Körper auf Kampf oder Flucht vorzubereiten. Der mentale Fokus ist eng und scharf auf die Bedrohung konzentriert. Im Normalfall wird diese Körperreaktion mit dem Abklingen der Gefahr zurückgefahren – im Falle anhaltender Bedrohungen nistet sie sich aber als Stress ein, der Energie und Konzentration saugt und schließlich zu einer Unfähigkeit führt, den Herausforderungen kompetent zu begegnen: Kotter und Kolleg:innen nennen dies die „überhitzte Überlebensreaktion“.

Während Survive also für Gefahrenabwehr und schnelle Problemlösung zuständig ist, ermöglicht Thrive Innovation, adaptives und co-creatives Handeln. Das Thrive Radar ist ständig auf der Suche nach Chancen. Es kontrolliert das parasympathische Nervensystem, das ein ganz anderes Set von Botenstoffen und Körperreaktionen auslöst: Im Thrive Modus kommt es statt einer plötzlichen Energiespitze zu einer graduellen und stetigen Aktivierung, die als positive Erregung oder auch Leidenschaft erlebt wird. Der Fokus wird weit statt eng, es erfolgt eine kreative Annäherung an die wahrgenommene Chance.

Im strategischen Alltag von Organisationen sind beide Modi relevant: Sowohl Gefahrenabwehr und Problemlösung als auch Innovation sind notwendig für das nachhaltige Überleben von Systemen. Dass der überhitzte Survive Modus die Grunddynamik vieler Veränderungsprozesse in Organisationen ausmacht, hat dabei verschiedene Gründe:

Zunächst ist die Veränderungsrate der Umwelt mittlerweile bedeutend höher als die Veränderungsfähigkeit klassischer Unternehmen. Die Notwendigkeit kontinuierlicher Anpassung produziert in Anbetracht des modernen Organisations-Paradigmas von Effizienz und Zuverlässigkeit Stress. Agilität ist dabei nach Ansicht der Autor:innen nicht die alleinige Antwort: Gefragt ist ein „duales Betriebssystem“, das eine stabile Konfiguration und eine dynamische Netzwerkstruktur kombiniert (anderswo wird das als „Ambidextrie“ beschrieben).

Zugleich wird Change – ganz im Sinne der von Kotter selbst vor Jahren auf die Bühne gehobenen „Urgency“ (Dringlichkeit) – meist von einer „brennenden Plattform“ aus kommuniziert („Wenn wir uns nicht verändern, gehen wir unter“). Um neben dem notwendigen Survive Modus auch Thrive zu aktivieren, ist ein Fokus auf Chancen wichtig, der das ganze System einbindet und aktiviert.

Zur Sicherung einer fruchtbaren Balance von Survive und Thrive geben die Autor:innen fünf Empfehlungen:

  1. Identifiziere Barrieren und Trigger: Was passiert gerade in der Organisation? Welche Muster von Survive und Thrive schlagen an, was sind die jeweiligen Auslöser? Was blockiert eine breitere Aktivierung und Übernahme von Führungsverantwortung?
  2. Bring Dich selbst in Balance: Was brauchst Du als Verantwortliche:r oder Führungskraft, um dich im gesunden Korridor zwischen Survive und Thrive zu regulieren? Welche Chancen und Leidenschaften kannst Du in den Fokus nehmen, welche Stressoren und Survive Trigger kannst du abbauen?
  3. Flute die Organisation mit chancenorientierten Denk- und Austauschräumen: Wie können wir den defizitorientierten Blick abbauen und das Denken in Möglichkeiten befördern? Wie können wir möglichst viele Beteiligte in dieses Denken einbinden?
  4. Reduziere Survive-Induzierenden „Noise“: Welche alltäglichen Stressoren – etwa Sanktions- und Performancedruck, rigide Normierungen oder auch Erwartungsunsicherheiten – können wir abbauen? Wie können wir verhindern, das durch dieses Grundrauschen zusätzliche Belastungen zu einer überhitzten Survive Reaktion führen?
  5. Feiere kleine Erfolge: Wie können wir über positive Erlebnisse den Thrive Kanal anreichern? Wie entsteht Momentum aus den kleinen Schritten der Annäherung an Chancen?

Während die Grundidee des Buches – wie so oft – schnell erzählt ist, arbeitet sich der Hauptteil von Change recht umfassend durch verschiedene  Anwendungsarenen – Strategieprozesse, Digitaisierungskampagnen, Projekte zum Kulturwandel, Fusionen und weiteres. Die Fallbeispiele im Buch beschreiben dabei vor allem gescheiterte und gelingende Change-Prozesse großer Unternehmen, die Kotter und seine Kolleg:innen beraten. Zugleich gibt es aber auch spannende Ein- und Ausblicke auf politische und soziale Bewegungen, die die globalen Herausforderungen unserer Zeit angehen.

Für die Ausführungen der fünf Handlungsempfehlungen, die zum Teil recht spannend und bemerkenswert sind,  bleibt am Ende leider nicht mehr viel Raum – hier ist noch offenes Feld zum Weiterdenken. Inspirierend könnte dabei unter anderem ein Blick auf Norma Wong (Move to End Violence) sein, die schon lange vor Kotter und seinem Team mit ihren Betrachtungen zu „Habits of Thriving und Surviving“ inspirierende Impulse für Strategiearbeit und nachhaltigen Aktivismus ins Feld gebracht hat.

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