„Ich entschied: Ich engagiere mich im Prozess.“
Dokumentation des OE-Prozesses bei pro familia Landesverband Berlin e.V.
„Nicht alle haben sich an den Gruppenprozessen, die dann zu den Entscheidungen führten, beteiligt, aber ein relevanter Teil. Von dem anderen Teil gab es die Erlaubnis, die Entscheidungen zu treffen.“ (2018)
„Die Probleme sind teilweise gelöst.“ (2019)
„Wir sind gerade dran … Bereich Digitalisierung. Mit allem anderen bin ich rund zufrieden.“ (2021) –
So lauten einige Stellungnahmen von Prozessbeteiligten für diese Dokumentation. Eine Dokumentation, die zugleich eine Evaluation darstellt und aufzeigt, was die Beteiligten als gelungen und als schwierig beurteilen.
Der Anlass
Große Unzufriedenheit, vielfältige Konflikte bis hin zu Mobbingvorwürfen und Arbeitsgerichtsprozessen und schließlich ein hoher Krankenstand unter den Mitarbeitenden – das war die Ausgangslage, als Rudi Piwko und ich für den OE-Prozess engagiert wurden. Der Prozess, teilweise gefördert von unternehmens-wert:Mensch, begann 2017 und endete mit einer Überprüfung 2019. 2021 erfolgte ein kurzer Rückblick seitens der Geschäftsführung.
Es war ein schwieriger, alle Beteiligte herausfordernder Prozess, der von Beginn an stark auf Partizipation und Gestaltung durch die Mitarbeitenden setzte. Sämtliche Beschäftigte inklusive der Leitungskräfte sowie der komplette ehrenamtliche Vorstand waren eingebunden. Nicht alle konnten dem Prozess und dem Ergebnis etwas abgewinnen; aber die große Mehrheit nutzte die Möglichkeiten und engagierte sich bei der Entwicklung einer neuen Leitungs- und Kommunikationsstruktur. Am Ende entschieden sich die Beteiligten deutlich für das Modell von Shared Leadership und verlagerten die zentralen Entscheidungskompetenzen in eine Steuerungsgruppe. Die Geschäftsführung ist fester Bestandteil der Steuerungsgruppe, die übrigen Mitglieder können wechseln und repräsentieren verschiedene Bereiche der Organisation, die ebenfalls wechseln können. Das Modell lebt vom Engagement der Beschäftigten, ihrer Kompetenz im Aushandeln auch schwieriger Fragen und Situationen sowie ihrer Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Die Leitungsebene
Besonders viel abverlangt wurde den vormaligen Leitungskräften: Die mittlere Leitungsebene wurde komplett abgeschafft und zahlreiche alleinige Entscheidungsbefugnisse der Geschäftsführung eingeschränkt. Das bedeutete Macht- und Einflussverlust, zum Teil auch Statusverlust gegenüber Außenstehenden. Aber auch andere Machtpositionen, die sich einzelne im informellen Rahmen erobert hatten, wurden durch das neue Modell in Frage gestellt bzw. minimiert. Und schließlich können und mögen sich nicht alle Mitarbeitenden bei der internen Organisation engagieren oder Verantwortung dafür übernehmen. Während des gesamten Prozesses gab es daher immer wieder Widerstand und Rückzug, offen oder verdeckt. Dieser Widerstand, auch Rückzüge, konnten manchmal aufgelöst, manchmal aber auch schlicht nur akzeptiert werden.
Erfolgsfaktoren
Insgesamt war der Prozess erfolgreich. Folgende Faktoren haben wesentlich dazu beigetragen:
* Geschäftsführung und ehrenamtlicher Vorstand unterstützten den Prozess über den gesamten Zeitraum, die Vorständ*innen nahmen an allen wesentlichen Klausuren und Gruppentreffen teil, sofern es ihnen beruflich möglich war. Auch gegenwärtig ist jemand vom Vorstand an der Steuerungsgruppe beteiligt, wenn es beruflich machbar ist.
* Wir Berater*innen arbeiteten zu zweit und gemischtgeschlechtlich, verfügten dadurch über viel Kraft und boten den Beteiligten durch unsere verschiedenen Persönlichkeiten und manchmal auch differierenden Herangehensweisen unterschiedliche Andockflächen.
* Der Leidensdruck der Beschäftigten einerseits und die Bereitschaft zur Mitgestaltung andererseits war so hoch, dass von Beginn an wesentliche Teile der Beschäftigten ein großes Engagement zeigten.
* Die Beteiligten erarbeiteten sich das neue Leitungs- und Kommunikationsmodell selbst und entschieden sich dafür im Konsentverfahren – dadurch besteht eine hohe Identifikation mit dem Modell.
* Die meisten Beteiligten verfügen über das Bewusstsein, dass das gewählte Modell immer wieder zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen ist.
* Und schließlich nimmt die Geschäftsführung Supervision in Anspruch, wenn sie eine distanzierende Reflexion benötigt.
Die gesamte Dokumentation
Wer mehr über den Prozess mit seinen Höhen und Tiefen erfahren und mehr über die verschiedenen Einschätzungen der Befragten wissen möchte, kann hier die gesamte autorisierte Dokumentation lesen.
Für mich und meinen Kollegen Rudi Piwko war es jedenfalls ein spannender und sehr lehrreicher Prozess, der uns so manches Mal Kopfschmerzen bereitete, aber auch immer wieder große Freude.
Kerstin Engelhardt
Sinnvoll zusammen wirken
Rudi Piwko, Jg 1960, als Slavist im Aufbau des Deutsch Russischen Austausches e.V. noch völkerverbindend aktiv, gründete er vor knapp zwanzig Jahren die socius Organisationsberatung als gemeinnützige GmbH. Der Herausforderung eigene Erfahrungen anderen nutzbringend zur Verfügung zu stellen, versucht er mit diesem Führungsakademie-Format gerecht zu werden.
Nikolaus Lemberg, Jg 1976, nach dem Theaterwissenschaftsstudium in Toronto beruflich in Journalismus und Beratung tätig und ehrenamtlich im Rat der Stiftung „Schüler Helfen Leben“ in Berlin. Seit 10 Jahren als Geschäftsführer in einem Sozialunternehmen mit 80 Mitarbeitenden auf dem Weg zu Vereinbarkeit von Arbeit, Leben und Führung.
Ralf Eilers, Jg 1954, als Geschäftsführer der Gesellschaft für bedrohte Völker voller Ideale gestartet und als Verwaltungsleiter der Evangelischen Akademie dann mit Hilfe einer Ausbildung als Gestaltberater diese Ideale seit einem Vierteljahrhundert im Feldversuch administrativ umsetzend.
Marek Spitczok von Brisinski, auf drei Kontinenten groß geworden; hat als stellvertretender Geschäftsführer des „HILFE-FÜR-JUNGS e.V.“ und Therapeut mit männlichen Opfern sexualisierter Gewalt gearbeitet.Er ist heute Berater mit eigener Praxis für positive Veränderung und ist u.a. als Beauftragter zu Fragen der sexuellen Gewalt für den Jesuitenorden in Deutschland tätig.
