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Holding Space – Wie lassen sich transformative Räume in Organisationen verankern?

Holding Space – Wie lassen sich transformative Räume in Organisationen verankern?

von | 25/05/2018 | Unkategorisiert

Holding Space

Wie lassen sich transformative Räume in Organisationen verankern?

In unserer Praxis der Organisationsentwicklung begleiten wir Gruppen auf der Suche nach nachhaltigeren Formen des Zusammenwirkens. Die Momente, in denen durch tiefen Austausch etwas grundsätzlich Neues möglich wird, in denen sich ein Erkenntnisfenster öffnet und eine gemeinsame Welle von Handlungsenergie entsteht, sind wertvoll. Sie haben etwas zu tun mit der Qualität des symbolischen Raums, in dem sie geboren werden. Leider enden diese transformativen Momente zu oft unsanft an den harten Klippen der Organisation. Immer wieder fragen wir uns, wie sich der Gehaltene Raum in den organisationalen Alltag integrieren lässt, damit ein angestoßener Impuls sich organisch in neuer Praxis niederschlagen kann.

Dieser Artikel ist eine Einladung, darüber gemeinsam nachzudenken.

  1. Das Konzept – Was macht Gehaltene Räume aus?

Das Konzept des Raum Haltens (Holding Space) entstammt der Prozessarbeit mit Gruppen. „Gehaltene Räume“ sind Entwicklungsblasen – sozial konstruierte Container, die tiefere Öffnung und Transformation ermöglichen. Sie haben in diesem Sinne eine Absicht und sind gleichzeitig offen für Emergenz, also nicht auf ein bestimmtes Ergebnis ausgerichtet. Die beabsichtigten Öffnungen können sich auf individueller Ebene (als Selbstentwicklung), auf Gruppenebene (als Entwicklung der Qualität von Beziehungen und Interaktionen) oder auf die Welt gerichtet vollziehen (z.B. in co-kreativen Gestaltungsprozessen).

Die Wirkweise gehaltener Räumen ist dabei paradox: Der sichere Rahmen ermöglicht produktive Verunsicherung; das darin etablierte Vertrauen lädt zum Verlassen der Comfort-Zone ein; die Erlaubnis zum Sich-Zeigen ermöglicht das Aufbrechen bestehender Denk- und Verhaltensmuster; das Experimentieren mit Perspektiven und mit produktiven Differenzen ist der Einstieg zu neuen Erkenntnissen und zu tiefem Lernen, das eine persönliche Ebene anrührt.

  1. Die Zutaten – Was braucht es zum Raum Halten?

Ein Raum braucht zunächst einmal eine (physische oder symbolische) Eingrenzung, die ihn definiert und aufspannt. Diese Grenze markiert die Unterscheidung vom Alltag und wirkt als Schutzmembran. Der Eintritt in den Raum ist dabei freiwillig, die Einlasstiefe wird selbst reguliert. Im Gehaltenen Raum herrscht ein anderes Klima als draußen: Es gelten andere Spielregeln, andere Interaktionsformen, eine andere Intentionalität oder Fokussierung. Die symbolische Schließung ermöglicht zugleich eine besondere Qualität von Resonanz der im Raum befindlichen Personen und Dinge. Das Grundrauschen der Alltagswelt ist reduziert, die Stimmen im Raum haben mehr Prägnanz. Der Raum bietet zudem die Möglichkeit zu „transformierenden Austauschen“, in denen bedeutungsvolle Differenzen erkundet werden können (Eoyang und Quade, 2012). Gehalten wird er durch eine Person oder Gruppe, die die Spielregeln hütet (und im Falle von Grenzübertritten interveniert) und den Prozess der Selbstorganisation der Gruppe und die Formate des Austauschs mit minimalen Interventionen unterstützt. In den Worten von Harrison Owen geht es bei dieser Rolle um „Energie und Distanz, um Präsenz und Unsichtbarkeit“. Gelingendes Raum-Halten hängt dabei nicht nur von einer hohen Sensibilität für die innere Dynamik der Gruppe und die (meist unterschiedlichen) Bedürfnisse ihrer Mitglieder ab, sondern auch von einer Geklärtheit bezüglich der eigenen Absichten und Bedürfnisse.

  1. Gehaltene Räume in Organisationen

Wenn Selbstorganisation und Organisationales Lernen aufgrund von Feld- und Anspruchsentwicklungen an Bedeutung gewinnen, braucht es neben punktuellen Öffnungen in Klausuren auch strukturell verankerte Räume, die die prozesshafte Entwicklung von Impulsen unterstützen und im Alltag begleiten. Diese Schnittstelle und Verstetigung in den Alltag der Organisation ist bisher eine recht offene Flanke, vor allem, weil das Verhältnis der Eigenlogiken von Organisationen und Gehaltenen Räumen von verschiedenen „tektonischen Spannungen“ bestimmt wird (Kolenaty und Weber 2003). Strukturell manifestiert sich dies vor allem in der Herausforderung, Selbstorganisation und Freiwilligkeit mit bestehenden Führungsarchitekturen und Rollenverbindlichkeiten zu koppeln. Strategisch reibt sich zudem die Zielorientierung und Planungsanforderung von Organisationen mit der Entwicklungsoffenheit und Emergenz gehaltener Räume. Chaos und Ordnung stehen hier in einem Spanungsverhältnis, das energetisiert, aber auch herausfordert.

Bei der Konstruktion von Räumen, die beide Modi verbinden, lassen sich grundsätzlich zwei Modelle denken: die Differenzierung und die Verschmelzung.

In der Differenzierungsvariante werden regelmäßige Entwicklungsrahmen in den Organisationsalltag eingebaut, die als Reflexions- und Erkenntnisfenster eine kontinuierliche Parallelspur zur Produktionslogik darstellen. Diese Rahmen können in Form von turnusmäßigen Klausuren, als ritualisierte Teile von Teammeetings und Aussprachen oder auch als systematische Leerstellen der Formal-Struktur verankert werden, in denen informelle Austausch-Arenen entstehen können. Der symbolische Container kann ebenso durch die großen Linien von Entwicklungsprozessen aufgespannt werden, in denen Prototypen einer neuen Kultur und Organisationsrealität entwickelt und erprobt werden. Externe Prozessbegleiter*innen bieten sich hier als Raum-Haltende an, genauso kann diese Rolle aber auch von innen heraus ausgefüllt werden. Die differenzierte Variante erfordert eine saubere Schwellen-Gestaltung und Kontextklarheit zwischen den Räumen – etwa eine klare Trennung von Erkundung und Entscheidung, klar markierte Übergänge von geleiteten, moderierten und selbstorganisierten Settings und transparente Rahmenvorgaben, innerhalb derer Exploration stattfinden kann. Entscheidend ist hier auch die Mechanik des Ein- und Auslagerns von Impulsen zwischen den Räumen: Wie kommen Themensetzungen in offenen Räumen zustande? Welche Bindekraft haben Ergebnisse? Und nicht ganz unwesentlich: Wie wird mit persönlichen Öffnungen umgegangen, die im Rahmen des Alltagsgefüges Verletzlichkeit einher bringen?

Noch anspruchsvoller ist eine Kopplungsvariante, bei der eine ganzheitliche Übernahme der Prinzipien Gehaltener Räume in die Organisation erfolgt. Eine zentrale Bearbeitungsebene ist dabei die Organisationskultur: den Container des Gehaltenen Raumes spannen im Idealfall eine gemeinsame Vision und geteilte Werte auf. Transformative Austausche sind hier nicht mehr in Inseln komprimiert, sondern bilden den grundsätzlichen Modus Operandi und das „Kerngeschäft“ der inneren Organisation. Gestützt wird diese Praxis durch ein System leichter, „atmender“ Strukturen, die Erwartungssicherheit schaffen, aber nicht vorprägen, in welche Richtung Entwicklung sich vollzieht.

Für die Verschmelzungs-Variante existieren etwa mit chaordischen (Owen 2012) und evolutionären Modellen (Laloux 2015) bereits einige Baupläne. Dabei ist zu beachten, dass die Übernahme dieser Modelle kaum „von der Stange“ funktioniert, sondern eine intensive Aneignung erfordert. Ohne einen gemeinsamen Entwicklungsprozess, in dem offen über Bedürfnisse und Befürchtungen zu ganzheitlichen Formen der Zusammenarbeit gesprochen wird, sind die notwendigen Rollen- und Haltungswechsel der Beteiligten eher unwahrscheinlich. Das Raum-Halten als neue Aufgabenbeschreibung von Führungskräften stellt hier eine ebenso große Herausforderung dar, wie die Anforderungen der Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme im Team. Beides braucht neue Kompetenzen, Rollenentwicklung und reflektierte Praxis. Die Angst-Lust am „organisationalen Bunjee-Jumping“ (Kolenaty und Weber, 2003), die in der nicht-kontrollierbaren Öffnung des Raumes entsteht, bleibt dabei ein ständiger Begleiter.

Die Frage, wie sich transformative Räume in Organisationen verankern lassen, ist mit diesen Überlegungen nur ein kleines Stück bearbeitet. Wir freuen uns über ein gemeinsames Weiterdenken und über einen Austausch von Erfahrungen und Ideen zum Holding Space Konzept, sei es als Kommentar oder im Gespräch bei einem der nächsten SOCIUS Labore.

  • Kolenaty, E. und Weber, S. (2003): Open Space und Organisation – in Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 22. Jg/2003, s.48.59
  • Owen,Harrison (2000): The Power of Spirit. How Organizations transform. Berrett Koehler. San Francisco.
  • Glenda Eoyang und Kristine Quade (2012): „After the Dance“, Human Systems Dynamics
Empathie und Neurowissenschaft: Was können wir für die Praxis lernen?

Empathie und Neurowissenschaft: Was können wir für die Praxis lernen?

von | 25/05/2018 | Unkategorisiert

Empathie hat viele Gesichter. Der Begriff wird schillernd und ist schwer fassbar. Empathisch zu sein – das wünscht sich doch jeder. Empathie suggeriert gute Menschenkenntnis und die Fähigkeit sich selbst und andere Menschen gut zu kennen zu verstehen. Doch welche unterschiedlichen Vorstellungen verbergen sich hinter dem Begriff? Und warum ist Empathie an unserem Arbeitsplatz wichtig?

Was die Wissenschaft dazu zu sagen hat erfuhren die TeilnehmerInnen in der ersten SOCIUS Werkstatt „Gewaltfreie Kommunikation für Fortgeschrittene“.

Dr. Philipp Kanske vom Max-Planck-Institut für Kognitions- und Neurowissenschaften in Leipzig gab einen Überblick über den Stand der Forschung und damit einen Auftakt für einen intensiven Austausch der TeilnehmerInnen über ihr individuelles Erleben von Empathie in Arbeitskontexten.

Die erste Überraschung: Was alltagssprachlich oft als ‚Empathie’ bezeichnet wird, würde in der wissenschaftlichen Terminologie eher als Mitgefühl gefasst werden. Denn in der Neurowissenschaft wird zwischen Empathie, Mitgefühl und Mentalisieren unterschieden. Drei Ausprägungen, die mit Aktivitäten in jeweils unterschiedlichen Regionen des Gehirns im Zusammenhang stehen.

Als Empathie wird in der Neurowissenschaft ein Zustand bezeichnet, in dem wir Gleiches oder Ähnliches wie unser Gegenüber fühlen. Etwa die Freude einer Kollegin über einen großen Auftrag, die auch in uns Freude auslöst. Oder ein Pfleger wird am Krankenbett eines Verunglückten von dessen Traurigkeit erfasst. Mitgefühl ist eher ein grundlegendes Wohlwollen Anderen gegenüber – auch außerhalb der Familie und des engsten Kollegenkreises.

Mitgefühl beinhaltet eine Verbundenheit mit dem Ganzen. Wer mitfühlend begleitet, lässt sich nicht von Gefühlen anderer anstecken, sondern entwickelt ein wohlwollendes Gefühl der Wärme in sich. Und Achtung vor begrifflicher Verwirrung: Hier unterscheidet sich dieTerminologie der Neurowissenschaften von z. B. der Gesprächspsychotherapie nach Rogers oder der Gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg, die diesen Zustand als ‚empathisch’ beschreiben würden.

Metallisieren – auch als ‚Theory of Mind’ bekannt – beschreibt das kognitive Verstehen des Anderen. Ich kann nachvollziehen, wie es dem anderen geht ohne dass ich gleiche oder bestimmte andere Gefühle entwickelte. Ich kann mir das Verhalten des anderen erklären. Im Arbeitsalltag spielen alle drei Ebenen eine Rolle: Wir übernehmen Gefühle von anderen, wir können wohlwollend mit unseren KollegInnen umgehen und wir verstehen kognitiv was in dem anderen vorgeht. Je mehr wir uns dieser Modi gewahr sind und bewusst zwischen ihnen wechseln Diskussion können, desto einfacher können wir mit emotional schwierigen Umständen umgehen und hilfreich für unsere KlientInnen, KollegInnen und nicht zuletzt uns selber sein. Und interessant – die Forschung mit buddhistischen Mönchen, die in Gehirnscannern meditierten, legt nahe, dassEmpathie eher zu Erschöpfung führt und Mitgefühl eher Kraft und Energie gibt. Eine Konsequenz für pflegende Berufe könnte sein, dass zukünftig Mitgefühl (im GewaltfreieKommunikationsSprech: Empathie) gelehrt wird, um Burn-Out und Erschöpfungssyndromen vorzubeugen. Denn die „Signatur des Mitgefühls“ ist auf physiologische Ebene im Körper nachweisbar. Mitgefühl reduziert Stress und trägt zum allgemeinen Wohlbefinden bei.

Literatur / Links

 

Tools for Citizens – Greece / Werkzeuge für die Zivilgesellschaft

Tools for Citizens – Greece / Werkzeuge für die Zivilgesellschaft

von | 14/05/2018 | Unkategorisiert

Zusammen mit unseren Partnern MitOst e.V. (Berlin), COMM’ON (Athen) und Art of Hosting (Athen) sind wir 2018 in ein Projekt gestartet, das zivilgesellschaftliche Akteure in Griechenland durch Open Access Instrumente zur Organisationsentwicklung und Kooperation stärkt. Das Projekt verbindet den Capacity Building Ansatz (Methoden als tools) mit intensiver Vernetzung zur gegenseitigen Unterstützung der Akteure (Beziehungen als tools). Ein besonderer Fokus liegt dabei auf den Herausforderungen und Potentialen von krisenhaften und dynamischen Umwelten.

Der Auftakt mit rund 25 Akteuren aus NGOs, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen, sozialen Unternehmen sowie dem öffentlichen und privaten Sektor fand am 7. Mai im Impact Hub Athen statt. Hier wurden Erfahrungen, Herausforderungen, Bedürfnisse und Kenntnisse der lokalen Zivilgesellschaft diskutiert und gesammelt, um die Ansätze der Toolbox darauf zuzuschneiden.

Das Projekt wird von der Robert Bosch Stiftung finanziert und setzt auf dem Vorgänger „Tools for Citizens – Turkey“ auf, bei dem 2017 zusammen mit Partnern aus Istanbul eine erste Sammlung von Instrumenten zur DIY Organisationsentwicklung für Akteure der türkischen Zivilgesellschaft entstanden ist. Die Toolbox wird demnächst online in Englisch, Türkisch und Griechisch zugänglich sein.

 

 

Eine Haltung der Freigiebigkeit und Dankbarkeit

Eine Haltung der Freigiebigkeit und Dankbarkeit

von | 09/05/2018 | Methoden, Organisationsentwicklung, Real life

(Foto: privat – diese Pflanze wurde mir von meiner Lebensgefährtin und Freundin für mein Büro geschenkt)

Autor: Simon Mohn

Dieser Artikel baut auf dem vorherigen (Selbstbewusste Gemeinwohlorientierung) auf, in dem Bedeutung und Sinn einer dankbaren und freigiebigen Haltung besprochen wird. Zum besseren Verständnis empfiehlt sich das Lesen des vorangegangenen Artikels, das ist jedoch nicht unbedingt notwendig.

Kultivierung von Freigiebigkeit und Dankbarkeit

Einige Studien haben die vielen Vorteile von Dankbarkeit in Organisationen bereits beschrieben, die sich ähnlich wie die individuellen, nur eben auf Organisationsebene lesen – in einer entsprechenden Ausdrucksweise (als Übersicht eignet sich Di Fabio et al. 2017). Entsprechend ist die Sprache von organisationale Resilienz, freundlicherem Arbeitsklima, größerem organisationalem Erfolg. Mitarbeiter*innen sind effizienter, loyaler, unterstützender und produktiver, es gibt gesteigerte generalisierte Reziprozität („ich unterstütze dich und du unterstützt dann jemand anderes“) usw. Mein Fokus bei der praktischen Implementierung gilt in diesem Artikel etwas mehr der Dankbarkeit, da ich unterstelle, dass Dankbarkeit eher zu Freigiebigkeit motiviert als andersherum. Das ist jedoch nur eine Tendenz und schließt die gegenläufige Wechselwirkung nicht aus.

Einzelne Akte von Freigiebigkeit und Ausdrücken von Dankbarkeit tragen dazu bei, dass wir eine entsprechende Haltung entwickeln. Wie über einzelne Akte hinaus eine dankbare und freigiebige Haltung entwickelt werden kann, möchte ich im Folgenden eingehender besprechen. Dabei fokussiere ich drei unterschiedliche Ebenen: der einzelne Mensch, kleine Gruppen (Teams) und größere Gemeinschaften (Organisationen). Die derzeit erprobten Methoden werden in der gleichen Reihenfolge sukzessive spärlicher.

 

Grundannahmen und Ausgangslage

Das Entwickeln einer inneren Haltung, gerade einer solchen, wie sie hier beschrieben wird, lässt sich nicht verordnen. Dieser Prozess kann nur freiwillig geschehen, sodass top-down aufgesetzte Praktiken keinen Erfolg haben können, wenn sie nicht partizipativ und auf wirklicher Augenhöhe vorgeschlagen werden.

Was allerdings funktioniert, und zwar explizit, ist das Vorleben von Freigiebigkeit und Dankbarkeit, denn es berührt uns und inspiriert zum Nachahmen. Eine Haltungsänderung in einem größeren Sozialgefüge kann nur anstreben, wer selbst bereit ist, sich mit zu verändern. Insbesondere Führungskräfte haben hier eine besondere Strahlkraft.

Dabei ist es tückisch, Freigiebigkeit und Dankbarkeit als Mittel zum Zweck zu etablieren. Aufgesetzte Zurschaustellung derselben führen schnell zu Widerstand und Misstrauen und unterlaufen das Vorhaben. Wer Kolleg*innen Dankbarkeit für deren Unterstützung oder Beiträge ausdrückt und dies etwa aus einer Haltung macht „Dankbarkeit auszudrücken hilft einem besseren Arbeitsklima, also werde ich anderen mal danken“, handelt wohl nicht primär aus dem Dankbarkeitsgefühl. Dankbarkeit auszudrücken ist nur dann wirklich sinnvoll, wenn sie als solche gefühlt wird. Ansonsten ist es wohl besser, in dem Moment einfach darauf zu verzichten – bevor mensch Gefahr läuft, einen zweifelhaften Management-Glauben zu bedienen (ich komme darauf zurück).

 

Vorgehen

Die Kultivierung einer Haltung fängt, wie gesagt, bei uns selbst an. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass es eine einzeln getroffene Entscheidung sein muss – ein Team kann durchaus den Startpunkt gemeinsam setzen, einen Kulturwandel zu begehen. Tragfähig wird diese Entscheidung jedoch erst, wenn jede*r Beteiligte diese Entscheidung auch individuell für sich getroffen hat. Deshalb halte ich es für sinnvoll, eine Kultivierung zunächst persönlich zu testen, wofür sich Einzelmethoden anbieten, ggf. in Workshops exploriert.

Individuelle Herangehensweisen

Journal – Eine vielfach empfohlene und wissenschaftlich getestete Praxis ist das regelmäßige Schreiben eines Dankbarkeits-Journals. Einmal oder mehrmals die Woche bis hin zu täglich wird aufgeschrieben, wofür wir dankbar sind. Dabei ist die Qualität, nicht die Quantität entscheidend. Zehn einzelne Stichpunkte verändern weniger als zwei ausführlich beschriebene Erlebnisse (Marsh 2011). Das Aufschreiben dient zweierlei. Es Fokussiert unser Gehirn auf das Dankenswerte und Gute, das wir in unserem Leben bekommen und gibt uns so das Gefühl, reicher und beschenkter zu sein. Dieser Fokus etabliert sich dann schnell auch im Alltag. Außerdem erleben wir das Gefühl der Dankbarkeit beim Aufschreiben, was unseren Hormonhaushalt verändert und uns langfristig mehr positive Gefühle fühlen lässt.

Das tatsächliche Fühlen der Dankbarkeit können wir unterstützen, indem wir beim Aufschreiben drei Schritte gehen (abgewandelt von Emmons 2008): 1) Erkennen dessen, was unser Leben bereichert hat, 2) Anerkennen, welchen Wert es hat, indem wir es uns aus unserem Leben wegdenken und bewusst werden, was uns fehlen würde, 3) Zuerkennen, wer oder was außerhalb von uns dafür verantwortlich ist. Dabei merkt Jason Marsh an, dass es wirkungsvoller ist, Menschen statt Dingen dankbar zu sein.
Vertiefung und weitere Anregungen zum Journal:
– Artikel von Jason Marsh 2011 – vertiefende Tipps zur effektiven Gestaltung einer Journal-Praxis

Freuden bereiten – die Altruismusforschung hat vielfach bestätigt, dass es uns und unserem Umfeld gut tut und stärkt, wenn wir anderen kleine Freuden bereiten. Wenn wir bemerken, dass unsere Taten ein Bedürfnis getroffen haben und anderen den Tag erheitern, erleben wir einen Anstieg unseres Selbstwirksamkeitsempfindens. Außerdem fühlen wir uns als tragender Teil eines Sozialgefüges, zu dessen Erhalt wir bewusst beitragen und an dessen Gestaltung wir auch aktiv teilhaben können. Dabei kommt es nicht auf etwas Großes an, das wir für andere tun, sondern eher auf kleine Aufmerksamkeiten, die nicht unbedingt notwendig wären, aber erfreuen.

Da das Freuden-Bereiten in der Regel kein automatischer Reflex ist, empfiehlt Jacqueline Way (2017), sich eine Liste der Dinge anzufertigen, die sich gut in den Tag einbauen lassen und sie ggf. in eine Routine zu überführen. So müssen sie nicht jedesmal neu erdacht werden, was die Praxis im gegebenen Moment erleichtert. Beispiele dafür können sein: jemand zum Kaffee einladen, eine verdreckte Stelle aufräumen, allen eine Leckerei mitbringen, einen bedürftigen Menschen auf der Straße zu etwas Warmem einladen, eine nette Postkarte verschicken, etwas reparieren, interessante Onlineinhalte/Artikel als persönliche Mail verschicken usw. Gerade in Organisationen können solche Aufmerksamkeiten eine positive Irritation und einen Moduswechsel bewirken. Um die Freuden nicht aus dem Zweck heraus zu machen, als jemand tolles zu gelten (und damit das Geschenkprinzip zu untergraben), kann es hilfreich sein, Freuden anonym zu bereiten und zu lernen, sich allein daran zu erfreuen.
Vertiefung und weitere Anregungen zu Freuden-Bereiten:
– TEDx-Vortrag von Jacqueline Way 2017 – Einführung in den Sinn von täglichen Freuden
– Artikel von Elizabeth Dunn und Michael Norton 2013 – Inspirationen, wie Schenken Freude macht

Briefe – enorm wirkungsvoll zeigt sich das Schreiben von Dankesbriefen. Diese richten sich an Menschen in unserem Leben, aus früheren Zeiten oder aktuell, die etwas Bedeutungsvolles für uns getan haben. Vielleicht wurde uns einmal in einer sehr schweren Zeit geholfen oder jemand hat etwas Entscheidendes gesagt oder getan, das sich später als wichtiger Anstoß entpuppte. Oder aber, wir haben etwas Bedeutungsvolles vorgelebt bekommen und konnten es so selbst erlernen – Gründe zur Dankbarkeit für die Menschen in unserem Leben gibt es viele.

In der Regel erzeugt das Schreiben eines solchen Briefes ein stark empfundenes Dankbarkeitsgefühl und lässt uns den großen Wert der uns (ehemals) umgebenden Menschen spüren. Es ist auch wahrscheinlich, dass wir uns danach zufriedener, glücklicher und getragener fühlen. Das Schreiben eines solchen Briefes kann eine schöne Heranführung an Dankbarkeitsgefühle sein, da sie direkt und intensiv erlebbar sind. Ob der Brief am Ende abgeschickt wird, sei jedem selbst überlassen.
Vertiefung und weitere Anregungen zu Dankesbriefen:
– TEDx-Vortrag von Kathryn Sievert 2015 – sehr inspirierender Erfahrungsbericht

Herangehensweisen in Gruppen und Teams

Je größer ein Sozialgefüge, desto weniger ergibt es Sinn, über präskriptive Herangehensweisen zu schreiben. Dafür sind die Eigendynamiken von Gruppen zu verschieden und sie brauchen eine selbst erarbeitete, passgenaue Antwort auf das Praktizieren bzw. Einüben von Haltungen. Deshalb sind Gruppenansätze mit dem Hinweis zu verstehen, dass es in den meisten Fällen einer gemeinsamen Auseinandersetzung bedarf, in der das Für und Wider besprochen werden kann und ein angepasstes Vorgehen entwickelt wird. So oder so wäre ein erster Schritt wohl das Thematisieren und Besprechen (z. B. im Rahmen einer Klausur), was allein schon eine Wirkung erzielen kann.

Konzertierte Aktionen – in einem Artikel (den ich leider nicht mehr finde) las ich kürzlich von einem Angestellten in den USA, der durch die plötzliche Krankheit seiner Frau und einer gleichzeitigen Kreditbelastung in Schwierigkeiten kam. Kurzum organisierten seine Kolleg*innen eine Party bei ihm, wovon alle Einnahmen jenem Angestellten zugute kamen. Nicht nur kam sein Vorgesetzter, auch die Nachbar*innen, Freund*innen und sogar der lokale Priester kamen zu der Party. Es kam sehr viel mehr Geld als notwendig zusammen und der Angestellte kam aus seiner misslichen Lage heraus.

Solche gemeinsamen Aktionen können ein hohes Zusammenhaltsgefühl, Gruppenselbstwirksamkeit und Solidarität entstehen lassen. Ein anderes Beispiel aus dem Artikel von Dunn und Norton (2013) beschreibt, wie Gruppen regelmäßig kleine Minikollekten zusammenbringen (etwa über einen bestimmten Zeitraum hinweg Münzen in einem Glas sammeln), um dann an einem Stichtag gemeinsam zu entscheiden, wen sie wie positiv damit überraschen möchten. So ließe sich z. B. ein anderes Team oder Partnerorganisation zum gemeinsamen Pizza-Essen einladen. Oder dem Sekretariat könnte ein kollektives Dankeschön für die unterstützende Arbeit durch einen großen Blumenstrauß ausgedrückt werden. Solche Sammlungen in einem wiederkehrenden Turnus können viel zur Atmosphäre, Spaß und Kollegialität beitragen.

Dankbarkeitsrunden – Meetings können mit fünf Minuten Ausdrücken von Dankbarkeit beginnen oder enden. „Was ist mir in den letzten Tagen passiert, wofür ich dankbar bin?“ Das verändert unmittelbar die Stimmung und trägt somit ggf. zum Gelingen des Meetings bei. Der Begriff Dankbarkeitsrunde ist dabei allerdings missverständlich, da ein Reihumgehen Druck erzeugt. Dankbarkeit sollte nur ausgedrückt werden, wenn sie auch gefühlt wird. Das sollte allen klar sein. Siehe dazu insbesondere die Hinweise weiter unten „Wenn Dankbarkeit zum Lob wird“.

Talente anbieten – Teams und Gruppen bilden meistens einen Pool voller ungeahnter Talente und Fähigkeiten, die weit über die eigentliche Aufgabe der Zusammenkunft hinausgehen. Und es sind häufig diejenigen Fähigkeiten, denen wir auch in unserer Freizeit nachgehen, welche uns Freude machen und durch die wir uns als wertvoll und sinnerfüllt erleben können; gerade dann, wenn wir sie in den Dienst anderer stellen. Es kann schon allein sehr befriedigend sein, überhaupt etwas für andere zu machen. Wenn wir darüber hinaus das machen, was uns selbst Spaß macht, erzeugen wir Situationen, die beiden Seiten Zufriedenheit bringt. Vielleicht malt jemand gerne und freut sich, anderen ein bestimmtes Bild zu malen. Oder jemand zieht Pflanzen groß und teilt Ableger; vielleicht baut jemand gerne Dinge aus Holz und kann einem Kollegen einen schöne Schreibtischablage bauen.

Bei diesem Aspekt hapert es insbesondere am Wissen um Fähigkeiten der anderen und an nicht stattfindender Nachfrage. Eine Gruppe, die sich untereinander etwas anbieten möchte, braucht also ein geschicktes System, womit diesen Hindernissen begegnet werden kann. Hier kommt ein Aspekt des dankbaren Annehmens zum Tragen, der bisher noch keine Berücksichtigung gefunden hat – die Fähigkeit, andere um etwas zu bitten. Womöglich findet sich über das Anbieten von Talenten ein Zugang zu einer Auseinandersetzung damit, wie es zu einem natürlichen Bitten um Unterstützung im Sozialgefüge kommen kann.

Herangehensweisen in Organisationen

Hier sind wir bei der komplexesten Ansatzebene, eine freigiebige und dankbare Haltung konkret zu etablieren. Bei gesamten Organisationen gilt umso mehr, was auch schon für Gruppen und Teams gesagt wurde: Modelle lassen sich nicht eins zu eins etablieren, es braucht einen zur Organisation passenden und zu entwickelnden Umgang. Deshalb möchte ich hier nur Beispiele vorstellen, die eine Anregung dafür sein können.

In Frederic Laloux’ Reinventing Organisations (2015) werden zwei Beispiele beschrieben, in denen Organisationen derartige Praxen implementiert haben. Zum einen wird die ESBZ (eine Schule in Berlin) als Beispielfall beschrieben, wo einmal wöchtlich eine Stunde lang alle zusammenkommen und eine Bühne geöffnet wird. Auf dieser kann, wer auch immer mag, kleine Geschichten teilen, die Dankbarkeit für etwas ausdrücken, das jemand anderes getan hat. So wird ein gemeinsamer Geist der Wertschätzung gestärkt und die Hierarchie zwischen Lehrer*innen und Schüler*innen wird durch die persönliche Berührtheit der Erzählenden abgeflacht. An anderer Stelle erwähnt Laloux eine Organisation, die ähnlich, aber digital vorgeht: Hier schreibt einmal wöchentlich irgendein*e Mitarbeiter*in eine Email an alle, in der Dank ausgedrückt wird, worauf eine Welle von weiteren Dankesemails losgeht, in denen andere eigene kurze Geschichten darüber erzählen, wofür sie dankbar sind.
Ozvision, eine andere Organisation in Laloux’ Buch, gibt ihren Mitarbeiter*innen einen extra Tag pro Jahr frei, plus 200 Dollar. Mit diesen sollen sie irgendjemand, der oder die ihnen persönlich etwas bedeutet, an diesem Tag Dank ausdrücken. Die Geschichten dazu werden dann mit den anderen geteilt. Auch hier schaffen Geschichten mit persönlicher Berührung Zusammenhalt in der Organisation. Gerade beim Erzählen von derartigen Geschichten sei hier noch einmal auf das untere Segment „Wenn Dankbarkeit zum Lob wird“ verwiesen, worin ein Fallstrick solcher Praxen beschrieben wird.

 

Fallstricke

Übertreibung

Wenn wir uns zu viel auf einmal vornehmen, also gleich drei Praktiken auf einmal ausprobieren, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass wir sehr schnell von unserem Alltag auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt werden. Es fällt nicht leicht, größere Änderungen auf längere Zeit durchzuhalten. Ambitionen tragen immer nur solange, bis sie nicht mehr da sind. Und damit wird dann ein ambitionierter Plan zum Soll und zur Überwindung. Gelingt es uns, kleinere Praktiken in unseren Alltag einzubauen, am besten verknüpft mit etwas, das wir sowieso tun (eine Mahlzeit, Zähneputzen etc.), so steigt die Chance, dass es eine Gewohnheit wird. Im Idealfall schaffen wir uns ein Ritual. Damit nehmen wir uns nämlich den Stress, das Vorgehen jedesmal neu zu erdenken, was alles deutlich einfacher macht.

Wenn wir ständig versuchen das Gute in allem zu sehen und dankbar zu sein, setzen wir uns spätestens dann unter Stress, wenn das Leben gerade einfach überhaupt nicht so rosig aussieht. Für etwas dankbar zu sein ist nur dann sinnvoll, wenn es leicht erspürbar ist und wir uns nicht ein Bein ausreißen, um in einer blöden Situation noch krampfhaft etwas Wertvolles darin zu sehen versuchen. Dann ist es besser zu akzeptieren, dass es eben gerade überhaupt nicht so läuft, wie wir es gerne hätten (Price 2007). In schwierigen Zeiten das Wertvolle zu sehen ist etwas, das häufig erst retrospektiv möglich wird. Erst mit viel Verinnerlichung einer dankbaren Haltung wird es uns leichter fallen, Gelegenheiten und Chancen (denn das ist das Wertvolle in jedem Moment, so Steindl-Rast 2013) auch direkt in herausfordernden Situationen zu erkennen.

Wenn Dankbarkeit zum Lob wird

Vor mehreren Jahren wurde etwas scheinbar Vergessenes als Mangement-Methode neu entdeckt: Mitarbeiter*innen arbeiten besser, wenn ihnen Lob ausgedrückt wird. Angestellte bekamen fortan in vielen Organisationen fleißig Lob von ihren Vorgesetzten, was sie tatsächlich auch zu besserer Leistung motivierte. Die Gefahr, die in diesem Vorgehen steckt, wurde in Organisationskontexten meines Wissens nach erst später festgestellt, als die Nutzung von Lob sich bereits etabliert hatte. Marshall B. Rosenberg, Begründer der Gewaltfreien Kommunikation (NVC), hat die Problematik davon sehr treffend auf den Punkt gebracht:

Ein „Das hast du wirklich gut gemacht!“ mag erst einmal angenehm klingen, doch darin steckt auch ein Urteil über den/die andere*n, nämlich in diesem Fall, gut gewesen zu sein. Wenn wir uns von diesem Lob schmeicheln lassen, begeben wir uns in eine Abhängigkeit, denn schon beim nächsten mal, wenn wir etwas Vergleichbares machen, könnte unsere Arbeit nicht mehr als gut bewertet werden. Und das gilt für alle Urteile, positiv wie negativ, die wir oder unsere Arbeit bekommen. „Du bist ein toller Redner!“ – das freut uns zu hören und beim nächsten mal würden wir es gerne wieder hören. Doch wenn dann nichts dergleichen kommt, kommen wir womöglich ins Zweifeln und setzen Energie daran, dieses Kompliment wieder zu hören, die Bestätigung wieder zu bekommen.

Ein tatsächlicher Ausdruck von Wertschätzung, der keine Abhängigkeit schafft – und hier nähern wir uns der Dankbarkeit an – beinhaltet nach Rosenberg folgende drei Komponenten:

  1. Welche Handlung hat zu unserem Wohlbefinden beigetragen?
  2. Welche unserer Bedürfnisse wurden damit befriedigt?
  3. Welches Gefühl erzeugt das in mir?

Das obige Beispiel könnte also stattdessen lauten: „Deine Beschreibung des Themas XYZ und wie du das mit einer Geschichte aus deinem eigenen Leben verknüpft hast, hat mir viel Spaß gemacht und mir eine Anregungen für meine eigenen Vorträge gegeben. Ich bin dir dafür ganz dankbar und gerade sehr inspiriert.“

Nun muss nicht jeder Dank so ausgedrückt werden, manchmal kann das Gefühl der Dankbarkeit schon in einem schlichten „Danke“ zum Ausdruck gebracht werden. Wird Dankbarkeit jedoch aus einer lobenden Attitüde heraus ausgedrückt, so erzeugt das auf lange Sicht eher Abhängigkeiten und entsprechend Anpassung oder Widerstand. Wahre Dankbarkeit speist sich aus dem Gefühl heraus, beschenkt worden zu sein und dieses Gefühl gerne ausdrücken zu wollen, weil es für uns persönlich etwas Schönes darstellt.

Bei der Besprechung von Dankbarkeitsbekundungen im dazu stattfindenden Labor wurde mir diese Problematik bewusst, die insbesondere im öffentlichen Ausdrücken von Dank stecken kann. Das hat meinem Wunsch, die Facetten des Themas besser zu verstehen, ein Stück mehr genüge getan und ich bin den Teilnehmer*innen des Labors dankbar, dass ich dadurch nun hier darüber schreiben kann.

Wenn ein Geschenk zum verdeckten Handel wird

Dazu habe ich im vorhergehenden Artikel schon Einiges geschrieben. Kurz auf den Punkt gebracht, kommt ein Geschenk bzw. jemandem etwas Gutes zu tun, aus einem Gefühl von Freude am Geben und ist nicht mit Erwartungen verbunden. Denn wenn ein Geschenk mit einer Erwartung verbunden ist, dann ist es eher ein Handel, der womöglich der/dem Beschenkten noch nicht einmal klar ist und erst deutlich wird, wenn wir enttäuscht auf ihre/seine Reaktion auf das Geschenk reagieren. Wir können uns also fragen, ob wir irgendetwas von der/dem Beschenkten erwarten oder ob es uns einfach eine Freude in sich ist, etwas zu geben.

 

Fazit

Meine zweiteilige Besprechung von Dankbarkeit und Freigiebigkeit hat mir insbesondere vor Augen geführt, dass es sich eher um eine Haltung als um eine konkrete Vorgehensweise handelt. Etwas, was mir vorher nicht so deutlich war. Doch gerade eine Haltung wird durch konkrete Vorgehensweisen und Reflexionen kultiviert, weswegen diese eine besondere Betrachtung in diesem Artikel bekommen haben. Ich selbst erlebe die Einübung dieser Haltung (quasi ein Selbstexperiment, begleitend zum Thema) als sehr bereichernd und werde mich weiter darin üben. Denn gerade auch in der Beratung kann eine Perspektive, die den Reichtum des schon Gegebenen sieht, eine wertvolle Ressource sein und eine Blickwinkelveränderung auf ein Problem verändern.

Organisationen, in denen die Menschen untereinander mehr mit ihrer Menschlichkeit in Kontakt kommen wollen, haben von der Dankbarkeits- und Altruismusforschung einige wertvolle Ergebnisse an die Hand gegeben. Es wäre schön, weitere Organisationen mit dem Thema experimentieren zu sehen und darüber hinaus mehr Fallbeispiele zu haben. Natürlich gibt es eine Menge Organisationen, die bereits damit experimentiert haben, von denen ich schlichtweg nicht weiß. Hinweise dazu nehme ich gerne entgegen.

 

Quellen

  • Di Fabio, Annemaria et al. (2017): „Gratitude in Organizations: A Contribution for Healthy Organizational Contexts.“ Onlineressource.
  • Dunn, Elizabeth & Michael Norton (2013): „How to make giving feel good.“ Onlineressource.
  • Emmons, Robert (2008): Vom Glück, dankbar zu sein.
  • Laloux, Frederic (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit.
  • Marsh, Jason (2011): „Tips for keeping a gratitude journal.“ Onlineressource.
  • Price, Catherine (2007): „Stumbling toward gratitude.“ Onlineressource.
  • Rosenberg, Marshall (2005): Nonviolent Communication: A language of life.
  • Sievert, Kathryn (2015): „How gratitude transformed my life into a tale of wonder.“ Onlineressource.
  • Steindl-Rast, David (2013): „Want to be happy? Be grateful.“ Onlineressource.
  • Way, Jacqueline (2017): „How to be happy every day: It will change the world.“ Onlineressource.
Bewegte Biografie – die Kunst des Lebens

Bewegte Biografie – die Kunst des Lebens

von | 09/05/2018 | Methoden

Text von Kerstin Engelhardt.

Bitte beachten Sie die folgende Veranstaltung am 24. Mai: SOCIUS labor: Bewegte Biografie

Die Beschäftigung mit der eigenen Biografie, die Einordnung des eigenen Lebensweges verstehe ich als einen wesentlichen Aspekt der Kunst des Lebens. Herkunft, Erlebnisse, private, berufliche und gesellschaftliche Kontexte bilden den Rahmen, in welchem Biografie sich vollzieht, gedeutet und beurteilt wird; verbunden mit Träumen, Sehnsüchten und Wünschen formiert sich daraus das Gesamtwerk, das den eigenen Lebensentwurf speist. Der Blick auf die eigene Biografie zeigt Linien, Brüche und Kontinuitäten; potenzielle Zukunft scheint auf und Ressourcen für praktisches Handeln werden freigelegt. Biografiearbeit ist daher immer auch Selbstsorge mit Wirkungen in das Umfeld.

Biografische Reflexion beinhaltet stets den eigenen Blick auf sich selbst. Um aber Neues zu entdecken ist der Blick von Anderen hilfreich, denn er fördert den Bezug zur Welt, das Wahrnehmen alter Schätze und das Entdecken neuer Perspektiven. In diesem Sinn ist Biografie immer auch eine soziale Konstruktion und bildet Biografiearbeit einen Möglichkeitsraum durch die Interaktion mit Anderen.

Heutige Gesellschaften unterliegen schnellen Veränderungen; einmal erworbene Wissensbestände tragen nicht mehr über ein ganzes Leben und Wissen wird nicht mehr selbstverständlich von Generation zu Generation weiter gegeben. Auch der Prozess der Wissensaneignung ändert sich rasant und einmal erlernte Berufe müssen immer wieder neu angepasst werden; von „Patchwork-Berufsbiografien“ ist im Diskurs die Rede. Die Durchdigitalisierung von Kommunikation, Alltagsbewältigung und Erwerbsarbeit, so lauten zudem die Prognosen, werden Gesellschaft und Arbeitswelt weiter radikal umgestalten – ohne dass bislang klar erkennbar ist, in was oder wohin genau. Bisherige Selbstverständlichkeiten werden dadurch immer schneller in Frage gestellt und neue Handlungsstrategien erforderlich. Biografische Reflexionen und Re-Interpretationen bilden hier ein wichtiges Instrument, um sich als Individuum behaupten und die Umwelt konstruktiv mitgestalten zu können.

Die im Kontext von gesellschaftlicher Veränderung und individueller Behauptung aus der Praxis heraus entstandene Biografiearbeit kommt in diversen Berufsfeldern zum Einsatz: in der sozialen Arbeit, der Pflege, der Jugend- und Erwachsenenbildung, im Coaching und in der Organisationsberatung. Sie speist sich aus Einflüssen verschiedener (Psycho-)Therapien, aus den Sozialwissenschaften, insbesondere der Biografieforschung, aus den Geschichtswissenschaften und schließlich aus Erkenntnissen der neueren Hirnforschung. Biografiearbeit, so die Einschätzung der Gießener Professorin Ingrid Miethe, verfüge über das Potenzial, „nicht nur eine Methode unter anderen zu sein, sondern sich als konzeptioneller Ansatz in vielen Handlungsfeldern etablieren zu können.“ (Miethe: 9)

In der Fachliteratur wird Biografie definiert als ein lebenslanger Prozess von Aufschichtung und Interpretation von Erfahrungen, die bewusst oder unbewusst in unsere Weltdeutung, gegenwärtiges Handeln und Zukunftserwartungen eingehen. Herausgearbeitet wurde in den vergangenen 25 Jahren ferner, dass Menschen sogar von vorgeburtlichen Erfahrungen geprägt sein können, indem (unbearbeitete) Themen der Familie (unbewusst) an die nächste Generation weiter tradiert werden. Bahnbrechend waren hier die Forschungen zu den Folgewirkungen von Holocaust und Nationalsozialismus.

Unumstritten ist außerdem, dass wir Menschen alle Entscheidungen auf der Grundlage der Verknüpfung von Erfahrungen treffen: Erfahrungen aus unterschiedlichen Situationen zu unterschiedlichen Zeiten. Und schließlich, so formulierte es Gabriele Rosenthal schon 1995, basiert der Prozess der Erinnerns „auf einem Vorgang der Reproduktion, bei dem das Vergangene entsprechend der Gegenwart, der Erinnerungssituation und der antizipierten Zukunft einer ständigen Modifikation unterliegt“ (Rosenthal 1995: 70). Das bedeutet: Jedes Mal, wenn eine Erinnerung hervorgeholt wird, ist sie anfällig für Veränderungen – hier wird ein Detail ergänzt, dort ein Aspekt weggelassen. Die erzählte Erinnerung variiert je nach Gegenüber, also wem berichtet wird und welche Beziehung zu dieser Person oder Personengruppe besteht; sie variiert entsprechend der Botschaft, die ich als Erzählerin überbringen möchte, entsprechend des Bildes, das ich gerade von mir selbst haben möchte, sowie entsprechend des situativen Kontextes, in den sie beim Sprechen eingebettet ist. Und schließlich beeinflussen öffentlicher Diskurs und gesellschaftliche Bewertungen die Erinnerungen bzw. ihre Interpretation und Re-Interpretation.

Das Phänomen, dass sich unangenehme bis hin zu verstörenden Ereignissen stärker im Gedächtnis ablegen und häufiger in der Erinnerung abgerufen werden als angenehme und freudvolle, liegt nach neuesten Erkenntnissen in den menschlichen Überlebensstrategien begründet: Negative Erfahrungen, so lautet verkürzt formuliert die Erkenntnis, wertet das Gehirn in unterschiedlicher Intensität als bedrohlich ein und setzt ein Achtungszeichen – die Erfahrung soll uns weiterhin zur Verfügung stehen, um neue vergleichbare Situationen vermeiden oder anders handhaben zu können.

Auch Bedeutungsreduzierung und Verdrängung als Reaktion auf traumatische Erlebnisse sind ein Schutzmechanismus, um nicht zerstört zu werden. (Unter Trauma verstehe ich Erlebnisse, die die bis dahin individuell erworbenen Bewältigungsmöglichkeiten der Betroffenen übersteigen.) Allerdings, auch das wissen wir aus der Forschung, bleiben traumatische Erfahrungen dauerhaft unbearbeitet, können sie destruktive Folgen entwickeln.

In der Psychotherapie wird dabei wie in der Biografiearbeit die Beschäftigung mit der Biografie in den Mittelpunkt gestellt; Biografiearbeit, so lautet im Fachdiskurs eine wesentliche Abgrenzung, geht jedoch nicht von Störung oder Krankheit aus, sondern baut auf biografisch verankerte (Selbst-)Bildungsprozesse.

Laut Forschung sind unsere Erinnerungen bei allen subjektiven Konstruktionen und Re-Interpretationen im Kern ausreichend genau; ausreichend in dem Sinn, dass der Zweck des autobiografischen Erinnerns nicht darin besteht, die Vergangenheit möglichst unverändert abzuspeichern, sondern uns eine (unverwechselbare) Identität zu geben und uns in der Gegenwart und für die Zukunft Orientierung zu ermöglichen – das heißt den Zusammenhang von Gestern–Heute-Morgen zu verstehen, woraus sich wiederum unser individuelles Selbstvertrauen und unsere Sinnfindung speisen. In der Regel schaffen wir durch unsere formbaren Erinnerungen ein positives Bild unserer Selbst, mit dem wir gut leben können. Und dieses positive Selbstbild ist eine der Grundvoraussetzungen für psychische Gesundheit.

Unter „positivem Selbstbild“ verstehe ich auch einen selbstkritischen Reflexionsprozess, der neben Versöhnung mit schwierigen Erfahrungen oder unangenehmen Eigenanteilen auf Verantwortungsübernahme für und Lernfähigkeit aus destruktivem Verhalten mir selbst und anderen gegenüber basiert – und in verantwortungsvollem Handeln mündet.

Biografiearbeit als kognitiver, emotionaler und immer wieder auch sinnlicher Prozess ist Bestandsaufnahme und, für Menschen mitten im Leben, zugleich Visionsentwicklung. Die Erinnerung an die eigenen Wurzeln und Ideale der Vergangenheit, die Vergewisserung der Motive und Werte und schließlich der Blick auf die eigenen Entwicklungsprozesse – all das hilft zu überprüfen, ob die derzeitige Lebensgestaltung und berufliche Situation mit der inneren Einstellung und den Wünschen an das Leben übereinstimmen. Dies wiederum bildet die Basis, um neue Perspektiven für die Zukunft gewinnen zu können.

Der Austausch dazu mit anderen erweitert den Horizont und gibt Anregungen. Indem eigene Erfahrungen mit neuem Wissen verknüpft und/oder mit Erlebnissen Anderer kombiniert werden, entstehen neue Ideen, blitzen neue Möglichkeiten auf. Und wir gewinnen Verständnis für andere in ihrem Anderssein, ihren anderen Entscheidungen und ihren anderen Handlungsstrategien.

Schließen möchte ich mit einem Zitat, das der politischen Philosophin Hannah Arendt zugeschrieben wird und das die Substanz von Biografiearbeit prägnant erfasst:

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„Wir können über das Leben nichts wissen, es sei denn, wir erzählen Geschichten.“

 

Literatur und Links

Assmann, Aleida: Der lange Schatten der Vergangenheit. Erinnerungskultur und Geschichtspolitik. Bonn 2007

GEOkompakt. Wer bin ich? Neue Erkenntnisse aus der Lebenslaufforschung. Nr. 50, 2017

Girrulat, Heidrun/ Markert, Elisabeth Christa/ Nischak, Almute/ Schollas, Thomas/ Stachowske, Ruthard: Systemische Erinnerungs- und Biografiearbeit. Tübingen 2007

Herriger, Norbert: Ressourcenorientierte Biografiearbeit. 2012 http://www.empowerment.de/empowerment.de/files/Materialien-4-Ressourcenorientierte-Biografiearbeit.pdf. Abruf 22.02.2018

Klingenberger, Hubert/ Ramsauer, Erika: Biografiearbeit als Schatzsuche. Grundlagen und Methoden. Für Erwachsenenbildung und Beratung. 2017

Miehte, Ingrid: Biografiearbeit. Lehr- und Handbuch für Studium und Praxis. Weinheim Basel 2017/3

Rosenthal, Gabriele: Erlebte und erzählte Lebensgeschichte. Gestalt und Struktur biographischer Selbstbeschreibungen. Frankfurt/Main, New York 1995

Ruhe, Hans Georg: Praxishandbuch Biografiearbeit. Methoden, Themen, Felder. Weinheim und Basel 2014

Transnationales Treffen in Reykjavik, Projekt STAR E („Standing Together Against Racism in Europe“)

Transnationales Treffen in Reykjavik, Projekt STAR E („Standing Together Against Racism in Europe“)

von | 09/05/2018 | Real life, Unkategorisiert

Vom 10.-13.4. fand das zweite Transnationale Treffen aller am Projekt STAR E („Standing Together Against Racism in Europe“) beteiligten internationalen Jugendaustauschorganisationen zum Thema „Anti-Rassismus und Change“ in Reykjavik statt. Neben vielen spannenden Gesprächen mit Teilnehmenden aus 10 europäischen Ländern und interessanten Auseinandersetzungen zur Frage wie sich Organisationsentwicklung und rassismussensible Arbeit verbinden lassen, hatten wir auch die Chance, einen kurzen aber nachdrücklichen Eindruck dieser wunderschönen Insel zu bekommen. Erneut bestätigt gefunden hat sich unsere langjährige Erfahrung, dass es sich an besonders schönen Orten auch besonders gut und kreativ arbeiten lässt!

Ein wichtiges Ergebnis war die Verständigung auf eine Positiv-Definition als Zielorientierung des gemeinsamen Austausch- und Lernprozesses; also nicht als verbindende Frage: wie wehren wir uns gegen Rassismus (und andere Formen der Diskriminierung) sondern: wie stehen Organisationen der internationalen Freiwilligenarbeit ein für Vielfältigkeit und Anerkennung von Unterschiedlichkeit. Auf diese Weise waren wir schnell bei den Themen Diversity und Inklusion und bei der Reflexion darüber, wie schwer es ist, in organisationellen Netzwerken, die fast familiären Charakter haben, sich Vielfalt und auch Vielfalt im Denken gegenüber zu öffnen. Auf diese Fragen zugeschnitten sollen nun Ansätze der Organisationsentwicklung diskutiert, erprobt und angepasst werden. Greifbares – und auch für andere Organisationen nutzbares – Ergebnis wird eine gemeinsam zu erarbeitende Handreichung werden, die Methoden für inklusive und diversitätsorientierte OE aufgreift und praxisbezogen darstellt. Ihre Fertigstellung ist für Frühjahr 2020 vorgesehen.

Darüber hinaus war es spannend, mehr über die Erfahrungen aus Island im Zusammenhang mit der Integration von Geflüchteten zu erfahren. Zuwanderung aus verschiedenen krisengeschüttelten Länden nach Island hat im Vergleich zu vielen anderen europäischen Ländern erst mit einer Verzögerung von ca. 10 Jahren begonnen und findet erwartungsgemäß geringerem Umfang statt. Zivilgesellschaftliche Gruppierungen in Island haben, von daher das Gefühl, bewusster von Erfahrungen in anderen Ländern zu lernen und das Augenmerk deutlicher auf die Chancen der Zuwanderung zu lenken.

Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit mit dieser kreativen und diskussionsfreudigen Gruppe!

Joana Ebbinghaus, Christian Baier

 

SOCIUS liest: „Das Semco-System – Management ohne Manager – Das neue revolutionäre Führungsmodell“ von Ricardo Semler

SOCIUS liest: „Das Semco-System – Management ohne Manager – Das neue revolutionäre Führungsmodell“ von Ricardo Semler

von | 09/05/2018 | Socius liest

(Original: Maverick: The Success Story Behind The World’s Most Unusual Workplace, 1993)

Fünfundzwanzig Jahre alt ist dieses Buch, das von einem neuen revolutionären Führungsmodell erzählt. In Zeiten in denen Frederic Laloux’s „Reinventing Organisations“ in vielen Organisationen als DAS Buch gehandelt wird und seine Good Practice Beispiele aller Orten Inhaber*innen, Führungskräfte und Mitarbeitende inspirieren, verschafft man sich nur schwer Gehör wenn man darauf hinweist, dass auch Laloux schon Vordenker*innen hatte, dass auch er inspiriert wurde und dass es lange bevor er Berater und Autor wurde, Menschen gab, die Arbeit und Organisationen anders gestalten wollten als es weithin üblich war.
Ricardo Semler ist einer von ihnen. Anfang der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts übernahm er in Brasilien die Firma Semco von seinem Vater. Ein traditionelles Unternehmen, das sich der Produktion von Schiffsschrauben und ähnlichem widmet. Große Fabriken mit vielen Arbeiter*innen an unterschiedlichen Standorten, internationale Handelsbeziehungen sind Alltag in der Führungsetage.
Ricardo Semler erzählt in dem 1993 erschienen Buch sehr persönlich wie er auf die Idee gekommen ist, sein Unternehmen zu verändern. Er schildert wie schwer es war Verbündete zu finden, wie viele Rückschritte und Verluste es gegeben hat, wie er angegriffen worden ist, für seine wahnsinnigen Ideen, das Management der Fabriken in die Hände jener zu geben die dort arbeiten.
Das Buch ist weder ein Management- noch ein Wirtschaftsbuch, sondern die spannende und menschliche Geschichte eines Unternehmers, der sein Unternehmen transformiert um mit einer revolutionär demokratischen Organisationsform humaner und produktiver zu werden.

 

Dieses Buch kann in der englischen Originalfassung von Maverick u.a. über den ecobookstore.de (der grüne Online-Buchhandel) bestellt werden. Das Suchergebnis finden Sie hier.

Dieses Buch hat Nicola Kriesel für Sie/ für Euch gelesen.

 

SOCIUS liest: „A hidden wholeness“ von Parker J. Palmer, 2009

SOCIUS liest: „A hidden wholeness“ von Parker J. Palmer, 2009

von | 09/05/2018 | Socius liest

In Palmers Buch geht es um das Erschaffen von sozialen Räumen, in denen Menschen dezidiert besser in Kontakt mit ihrer inneren Weisheit bzw. ihrer inneren Stimme kommen. Ihm ist daran gelegen, die Vereinigung von gesellschaftlicher Rolle und innerer Überzeugung in Einklang zu bringen. Dafür beschreibt er recht eingängig Wege, wodurch vertrauensvolle Räume geschaffen werden können. Er widmet dabei eigene Kapitel der Nutzung von Metaphern und Erzählungen, der Kunst zuzuhören und zu sprechen, sowie der Schwierigkeit, Menschen Raum zur Auseinandersetzung mit eigenen Herausforderungen zu geben, ohne sie dabei zu analysieren oder in eine vermeintlich richtige Richtung zu lenken. Im Appendix gibt es einen extra Teil (ca. 40 Seiten), in dem konkrete Anwendungsbeispiele stehen, die von Anwender*innen seiner Methoden geschrieben sind, außerdem ist eine DVD mit Interviews und Anwendungen beigelegt.

Das Buch richtet sich speziell an diejenigen, die sich mit der Kunst des Raum-Haltens/Facilitation beschäftigen und Menschen einen Zugang zu ihrer ureigenen Wahrheit ermöglichen wollen. Parker Palmer versuchte ursprünglich, explizit Lehrer*innen aus den USA einen Raum zu geben, in dem sie sich mit ihrer Berufung auseinandersetzen konnten. Dafür hat er ein eigenes Zentrum, das Center for Courage & Renewal gegründet.Herausgegeben von Jossey-Bass, 260 Seiten, nur auf Englisch verfügbar

Dieses Buch ist u.a. bei buch7 – dem Buchhandel mit der sozialen Seite – erhältlich. Das Suchergebnis finden Sie hier.

Dieses Buch hat Simon Mohn für Sie/ für Euch gelesen.

 

Kontroverse Geschichte(n). Pädagogik an Lernorten zu SBZ und DDR – Fachtagung in Berlin präsentierte Projektergebnisse

Kontroverse Geschichte(n). Pädagogik an Lernorten zu SBZ und DDR – Fachtagung in Berlin präsentierte Projektergebnisse

von | 02/05/2018 | Allgemein

Die Geschichte von SBZ und DDR sind mehr als 25 Jahre nach der Vereinigung in vielfältiger Weise Teil historischer-politischer Bildungsarbeit, doch eine Diskussion der damit verbundenen Gedenkstättenpädagogik findet bislang nur wenig übergreifend statt – die Professionalisierung der Gedenkstättenarbeit an den DDR-Erinnerungs- und Bildungsorten steht noch in den Anfängen und bedarf einer Grundlegung und steten Weiterentwicklung.
In diese Lücke sowohl in der pädagogischen Praxis als auch in der Fachdiskussion stieß das Projekt »Bildungsauftrag versus Kontroversität«, das die Bundesstiftung zur Aufarbeitung der SED-Diktatur, die Bundeszentrale für politische Bildung sowie Die Beauftragte des Landes Brandenburg zur Aufarbeitung der Folgen der kommunistischen Diktatur (LAkD) förderten. Zusammen mit der Projektträgerin SOCIUS Organisationsberatung gGmbH und dem Kooperationspartner LakD ging es darum, die Auseinandersetzung mit der Geschichte von SBZ und DDR in Schule und außerschulischer Bildung durch die Nutzung von Gedenkstätten als Lernorte zu stärken, die pädagogische Praxis von Gedenkstättenbesuchen mit Jugendlichen zu qualifizieren und für die Heterogenität von Gruppen zu sensibilisieren.

Die Ergebnisse in Form des selbstreflexiven Qualifizierungsangebots »Kontroverse Geschichte(n)“ inklusive Handreichung mit Theorie- und Methodenteil wurden am 6. Dezember 2017 bei einer Fachtagung in Berlin der Öffentlichkeit präsentiert. Die Fortbildung kann gebucht werden.

Kontakt: Kerstin Engelhardt

Kontroverse Geschichten: Übungen

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Kontroverse Geschichten: Artikel

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